新浪财经讯 “2013中国绿公司年会”于4月20日-22日在昆明召开。上图为高峰对话：突破跨国并购三重门。

　　以下为论坛文字实录：

　　大龙：女士们、先生们，上午好！我今天非常的紧张来主持今天这场并购论坛。原因有几个，一个是柳董事长对我们论坛的期望值是非常高的，我不知道是否能满足他的要求。时间上我跟他处理的方式不一样，区别我不会带亲切的微笑，但是我会严格控制我们的嘉宾。

　　另外一个原因，我为什么会紧张，我请的嘉宾比我的资深得多，经验很丰富。大家可以看他们的风采，还有一个紧张的原因，因为这个议题是非常重要的议题。我们谈了很多改革开放，改革开放重要的一个部分，是中国企业走出国门海外投资、企业并购。企业的热情是非常高涨的，但是MBA是一个很重要的，就是一个企业家生涯以来，对自己管理能力的一个挑战。

　　我在这儿像跟大家分享一个KPN公司的报道，他们问了很多参加并购案的公司，他们认为自己的并购案是否成功？78%的觉得很成功。但是他们去看股份市场如何评价？发现这个情况是截然不同。53%的并购案没有给股东带来好处，反而使他们受到了损失。这个结果说明KPN的案子是成功的。

　　我再跟大家分享另一个例子，说中国企业参加海外并购，他们失败的比例是金砖四国企业的两倍。就是他跟中国是其他国家的两倍，欧美国家的三倍。所以说明我们有代替的地方。

　　MPA也出了几个，叫“金钥匙”，一个是硬性因素，一个是软性因素，硬性要素从市场上来说是否符合逻辑来并购这个公司。比如财务清查等等。还有一种看不见、摸不着的因素是软性因素，比如说如何解决文化冲突，如何在过程中做好沟通。所以我们今天想要着重的探讨第二个问题，因为我跟中国企业家合作的时候，我们掌握对很好的是做并购的分析的时候，大家会请很好的融资机构，同时也会请世界非常8有名的世界律师事务所在做顾问，但是还有一些欠缺的地方。

　　今天和我一起探讨这个问题，有几的问题，他们分别是施耐德电气全球执行副总裁及中国区总裁朱海先生、复星集团郭广昌先生，TCL[微博]集团李东生[微博]先生，拉法基(中国)首席执行官高希文先生。我们希望这些议题是对大家有用。我们今天不是谈一些的长篇大论，而是真正能够跟我们几百家能够有参考价值的。第一个给大家提的一个问题，每个人用一句话来谈一下，软性的因素，对于你们来说是不是很重要？

　　朱海：我先自我介绍一下，我叫朱海，新来的企业，今天很高兴跟大家的分享，刚才围绕主持人的话题，跟大家分享，并购是没有选择的选择，如果你可以不并购的话，千万不要选择这一条路。

　　郭广昌：并购就像婚姻，当然软性是非常重要的。比如说不像是嫁个女儿不是看有没有钱，失败比成功要多得多，已经不容易了。

　　大龙：那并购重要不重要呢？

　　李东生：我回答，软性因素无疑在并购当中是很重要的。因为并购不同于其他的，短时间内把两个公司短时间内整合起来，这是非常有调整性的工作。

　　高希文：拉法基也是通过很多的并购来进行成长，包括在中国我们也学习到，并购这一块在人，所以软性因素是非常重要。

　　大龙：你们四位都是非常成功的商人，从并购来说，你们的并购案子是非常成功的。刚才跟李东生董事长谈的时候，都是一些吃亏的地方，或者受过教训的地方，是否可以先谈一下注意事项，在这个过程中？如果大家没有具体的想法，我可以这样说，我们现在假设贵公司已经看好了从硬性、从商业逻辑非常好的目标公司，那么这个公司你现在准备收购，从财务的角度是OK的。我们如何做一些软实力的准备工作？我们对这个并购案有什么铺垫？请大家分享。

　　李东生：我在很多的场合中，都会谈和并购相关的话题，在今天的会议上，我也想花点时间跟大家分享一下我们将近9年，在跨国并购方面的经验和教训，特别是教训的一些东西。主持人还是希望我们能够多讲一些困难、教训的东西。

　　2004年，我们做了两个大的跨国并购，一个是并购汤姆逊的彩电、一个是并购阿尔卡特的手机并购。这两个都是全球性的并购，当时我们并购了汤姆逊的彩电的并购，我们成为全球的彩电的前三名，同销售上来讲。这是当时对于我们决定这个项目的很大的吸引点。另外并购阿卡特的手机项目，会使我们市场份额进入全球的前十名。当然这两个并购可以上我们快速的进入欧洲和逻辑的市场。

　　另外一个原因，我们当时看到的你并购的规模和市场，还有技术。但是实际做的时候，你会发现，你要实现你预定的目标，其实在挑战也是很大。你的商业逻辑，你整个的并购的计划，他是能够在事先通过专业机构做很好的分析和论证，能够有一个评估。但是软性的东西，你往往事先是不太容易评估清楚。所以我们的并购在前期，2005、2006年遭受很大的挑战。

　　也就是因为在企业的整合当中，在企业并购的软因素当中，处理的效果和我们的预期差异比较大。

　　大龙：能举具体的例子吗？

　　李东生：比如说两个并购案，当时是从能够看得见的因素做分析。其实这些的因素你要实现，你要有一些在管理这种系统协调方面，你要能够做得到。很多东西的在初期的时候，我发现，因为当时我亲自去操盘，我发现以我自己的商业逻辑，去和这些国外的并入我们企业业务的团队去沟通，你认为他们是已经听明白了，实际上并不明白，大家的差异很大。

　　另外一个，由于文化背景的差异，大家做事的基本准则、习惯，也有很大的差异。所以沟通起来，也是比较困难。所以我们消除这种差异，整整用了三年的时间，大家沟通的还比较好。而原来我们最初的计划，这个项目两年内要实现盈利。所以差异比较大，是因为在软实力方面的差异。

　　大龙：我觉得这个非常好，待会儿我们会用一些的方法来讨论这个话题，使我们在座的企业家能够少走弯路。

　　朱海，如果我们回到准备工作，我记得你跟我说过，你有六个利益相关者的群体，是你在并购案之前会满足一些什么？

　　朱海：我自己在2008年的时候，我在这里做过一个各力系合作，当时我作为总裁去。当时我们做方案的时候，我们考虑六个平衡，企业要发展、要挣钱，我们要想到员工是怎么想，企业的供应商和经销商的利益如何解决？员工利益如何解决？还有一个重要的因素，就是当地的政府的利益如何解决？如果你作为一个好的并购案的话，这六个因素都要考虑清楚，在你的计划书里面要考虑进去。在以后的遇到的问题，不管是在硬方面、还是在软方面都会解决。

　　大龙：那你能不能举一两个具体的例子，来说一下你们是如何做的？

　　朱海：我举一个例子，当时我们去的时候，大家都认为我们是要降价，把市场打坏。但是我们没有这么做，当地政府较让我们做龙头企业，我们不但没有降价，我们还涨价了。比如说我们有600个员工，我们是对这些员工进行一个百分之百的保证，比如说我们当时一去，在我们的计划书里面考虑到，在企业里面有危险的、有危害的问题进行改变。所以这些东西一定要放进计划书里面。这是不能缺少的。

　　大龙：实际上你是并购方被动的一方，你的感觉是什么样？

　　高希文：非常感谢！

　　在1998年的时候，我们拉法基曾经是业内的领头羊，我们首先是法国的一家公司，但是我们在全球都有分布。因此事实上我们对法国之外的管理有时候感觉力不从心，实际上我们看到，我们在2000年以后，我们负责拉法基在英国和法国的管理业务，我们发现出现了一些问题。我认为并购的成功，刚才几位谈的都非常好。在那个时候，我们看到并购了以后，英语成为我们拉法基的工作语言，那个时候遭到了很多法国人的抵制。我们组织被吓坏了，至少我知道这个机构是不透明的。这样对于我们拉法基不理解，因为他们不沟通。所以在一些程序上和沟通环节上，都出现了很多不舒服和失误的地方。

　　那个时候，我们看到在这个过程中，我们要看到一些变革。我想问一下自己，你对变革是什么样？我虽然来自英国，但是我要以法国的标准去看待。我们看到为了使这种并购更加的容易，我们也做了很多的工作，尽管在这个工作上有一些困难。

　　大龙：在中国进行并购案的时候，被并购的这个公司和他的社会环境，并不是很熟悉中国的买方是谁。他们谷歌[微博]一下，就没有任何的英文资料，所以这就导致很多的怀疑在那里。我想比较一下，是保乐利嘉，它是一家酒的集团，他收购了一家英国的酒。大家看一下这张图片。这个是保乐利嘉的董事长，CEO，他去瑞典一个农民的麦田里面，他去看了这些小麦，这个麦子质量真好，怪不得你们会做这么好的酒。这张图片被媒体广泛关注和宣传，通过宣传使得大家都会珍惜这个品牌、扶持这个品牌，让这些小麦能够长得更大。因此他在六个企业竞争这个品牌的时候，他最终赢得了这个并购案。所以这张图片主要是抛砖引玉，向问四位专家，我们能在这个方面能不能有一些突破，在做并购案的时候？

　　你的专业是并购公司，私募在欧洲和美国本身就是有很大的挑战，你是如何看待这样的问题。

　　郭广昌：首先就是复星不做并购，我们现在在并购的话，我们的知名度、我们的被信任度，还不支撑我们去并购海外事业。帮助它在中国的成长，这是我对自己的一个定位。但就是这样一个的定位，就是人家信不信任的你的问题。在昨天的讨论中我也谈到，其实好的中国企业跟好的外国企业都是一样，在价值观上并不是有很多的不同的地方，其实最重要的就是信任。国外企业更多是对我们有偏见，更多我们如何去建立民生，让他相信你的价值观跟他是一样的。复星在做这个过程中，我们也做了几步曲，一开始我们跟的凯雷也做了这个合作，我们请了像一些好的如(江思诺)进入我们的董事会。第二个我们小心的选择了一个投资企业，我们帮助他在中国的发展，让它成为我们的名片。所以在我们开始做声誉，我认为这种的品牌的建立，肯定比你有钱更重要。当我们走到五年，十年以后，我们的品牌足够让大家相信，那个时候，我们也会走并购的路线，可能会走得更多，一步步走。

　　大龙：我们如何铺垫，对于中国的企业在海外进行的并购，我们要做什么？我们外面有四个麦克风，如果大家有自己对公司如何做筹备，有一些问题在观众当中，你们随时都可以提问。

　　朱海，你有什么在建议给海外并购，说说给大家的建议。

　　朱海：我的建议就是，第一，要考虑到自己的消化能力，包括资金的能力，包括对国外的文化的掌握，包括你的公司对国际化的架构的能力。第二要明确知道自己要什么，而且你要知道你能给予什么？你能给出去肯定是别人要。如果只考虑自己的，那肯定会有很多的后遗症。

　　大龙：作谈判过程中，也要建立信任。

　　朱海：关键因素如果让我多分享一点，我有一个谈判，谈了将近年的时间，其实干什么不是讨价还价，就是未来如何去过日子。就是投资以后，你需要什么不需要什么。我认为这是很重要的事情，大家不要感觉很好就走到一起。这不是恋爱，是结婚，一定要讲清楚，未来谁做饭、谁洗衣服。就是要把所有的丑话说在前面，这样的合作会走得比较快。

　　大龙：我们开始有几位观众要提问题。因为时间有限，我们是提问题，而不是自己发表论点。

　　提问者：我是国家农业发展委的。我想问您一个问题，您提到关于并购并不是很好的一种方式，但是现在中国的GDP快速的增长，按照现价计算的话是16.7%，我们现在估算未来进入到全球的资本市场的量，在到2020年或者2025年以后，非常的庞大，我们需要大规模的并购才能把发达国家产业优势转移到中国来。

　　所以听到你的想法，我们要鼓励大规模的并购和全球并购，但是你刚才谈到这不是一种很好的方法。我想是否有更多的更好的方法。

　　朱海：我的意思是，并购没有选择的选择，并不是很好的选择。我自己有50%的时间是花在并购上，举一个例子，如果一个人病了，能够用西医的方法和中医的方法能够治好的话，他不会考虑到手术。大家一定要看好并购的给你带来的机会，也要看到风险。我希望大家有胆识很重要，但是要有理智。

　　大龙：我相信李董事有很多的想法，你的彩电已经挤掉另外两家的公司，如果没有并购案就没有今天这样的业绩？

　　李东生：是的。但是我自己有一点不同的意见，你怎么来看一个并购项目的成败。也许按照学者的分类，可能把我们的并购案归到失败里面去。因为做分析的时点是在并购的两三年，那个时点看的话，从股东的利益来看不是成功的。并购是一个企业大的战略决策，就在工业企业来讲。所以应该有一个更长远的规划来看这个事情。

　　比如说在我们消费电子产业当中，我们的对手都是全球性经营的。如果你的企业的战略，未来肯定是国际化，你就要在国际市场建立自己的渠道基础和产业基础，这是你未来要走的路，你如何的去实现？一个是打阵地战，一个国家一个国家的去攻克。另外一个就是你去并购，在你缺乏的市场，能够跟你形成的互补的。

　　大龙：虽然是别误选择的选择，但是你认为也是一个满意的决策。我们说53%是失败的，从一个短限的角度来，比较让我们乐观的是，如果做到这六个点，硬性因素也照顾到了，软性因素也照顾到了。做到这六个点的企业都是成功的，就是在一年的就增长了。所以今天我们探讨并不是如何的避免失败的，而是如何促进并购的，规避缺陷。

　　郭广昌：听上去很悲观，并购像生了癌症，不开这个刀，可能活得不长久，开了这个刀，可能生活好一点。其实我觉得应该没那么悲观。你讲的53%，就把股票的价格放进去，这是极其不合理。因为你不合并和合并，可能这个时间花费在变化，但是有可能一两年之内，他的固有的矛盾和癌细胞会发病了，可能会下来。所以我觉得任何理论性的东西，一旦变成了数字，就变成了标本。

　　大龙：你是最有经验的，因为凭你的直觉，是有让你得到更好的。

　　郭广昌：这个就像谈恋爱，婚姻。

　　提问者：尊敬的郭广昌先生、主持人，你们好！我有一个问题，你们复星的并购是非常成功的。传统企业的投资、高科技的投资，同样赚钱的话，你倾向于哪一方面的投资？而且财富价值的利润，是不是你投资的唯一目标？谢谢郭广昌，请郭广昌先生回答。

　　郭广昌：投资的角度，我是一个很理性的投资者，我要算帐了，如果没有一个商业的回报，我是可能是不会做的。但是很多的时候，商业回报是算不出来的。所以这个时候，你要把对方的信任度都考虑进去。我是绝对不相信，我的下属来我跟我说，我的回报是30%、40%。更重要的我要听一个话你的投资和回报会不会输，更低的底线在哪里。就在不会输，在不会输的情况，对方的团队是否可以信任？如果这个投资还能够对我们的幸福生活带来一点的生活价值，比如说趁这个项目可以去旅游一下，或者是投资一个酒、普洱茶、太极拳的项目，我都会为这些的项目加分的。

　　大龙：我们今天谈不是新闻发布会，而是谈一个并购案的方式来提问交流。所以请大家提问的时候自报家门。

　　提问者：我是来于瑞士、来自德勤，刚才您谈到了并购就好像一个毒瘤。我觉得对于两个非常健康的公司来说，他们可能相互的结合，要找到这种互补点，可能是更加困难一点。我的问题是关于经验，我们是否能够期待有更多的协同合作，是否希望这两个公司能够通过协同合作，来获得增长。两个公司里面，按照我们的规划来增长。在我的公司里，我们实际上对于我们的协同的增长的期待是非常高的，尤其是对于这种跨国的并购。

　　大龙：简明扼要的来谈一下。

　　朱海：我可以讲两句，我们主要是看合并，我没有说是两个有病公司的合并。我举一个例子，并购是热门的时候，希望大家冷静一下。并购是一个很好的增长机会，因为我本人的工作，50%以上的时间是做并购，所以并购很重要。

　　李东生：并购最成功是最大发挥得协同优势，就把双方的效益发挥出来。从另外一个角度看，在并购案种，肯定是有一方是强势的、是主导的。你能够引导被并购后的企业可以更好的发展，并购后的企业属于重复的方，肯定都是遇到了一些问题、遇到一些困难，所以才寻求被并购。并购并不是一个平等的，而是一个很大的企业通过一个的大企业去并购弱的企业的并购。

　　大龙：我参加并购案的时候，中国企业经常会说一句话，我买这个公司，我会让它按照自己的原来的样子去发展，我不去参与管理。那么这种做法，大家认为可行？还是不可行？就是你做了纯粹的投资，郭广昌你自己私募基金的老大，私募基金或多或少都是纯粹的投资，但是在某一个程度也在参与这些公司的管理？

　　郭广昌：因为我们只做善意的投资者，因为我们认同这个公司的战略，认同这个团队我们才会做这样的同志，我的目标是帮助他的发展。刚才我们李总讲的很有意思。所谓的并购，就像婚姻一样，一定要有强势和弱势，大家注意没有，以前我们绝大多数，如果大陆和台湾有婚姻的话，绝对都是大陆的女孩嫁到台湾去，但是现在，也有台湾的小姑娘嫁到大陆来了。这就是双方的一个调整在发生变化。如果从并购来说，这就是变化带来的结果吧。

　　大龙：高先生你也是在发展中国家购买了一些公司，你们也参与到管理的过程中来，你是否可以来帮我们分享一下。从并购的角度看，无论是公司的原有原因，还是其他的原因。所以他们必须参与公司的管理，请您分析几点。

　　高希文：首先拉法基在一个地方并购的时候，这里可能有两个原因。第一个原因，就是要进入这个国家，我们可能发现，比如说在这个国家，直接变成并购，而不是建厂更好。另外一个进入这个国家，要建这个工厂，比如说中国，我们是1994年进入这个市场的。但是在并购之后如何进行管理，我们有相应的管理体系，我们也会进行这个管理的体系，的确这是一个不公平的婚姻，因为一方强加给另外一方。

　　这里我也想谈一点非常重要的，人民他们的保障安全是非常重要的，对于员工的保障是非常重要的。这个在管理中非常重要，首先第一点，它可以告诉我们的员工，这是我们企业的一个未来，我们企业是关注员工的、关心员工的、在乎员工的。如果能够做到这一点，我们希望大家能够有保障的能够的吸引人才，这一点，可能就会带来一些发展的动力。

　　大龙：所以你谈到你文化中的一个部分，是不可以协商的，是必须要去进行执行的。然后你通过这个推动整个主持的变化。一个关键因素是安全，然后用这个作为一个的杠杆作用，改变这个企业中不喜欢的企业文化？

　　高希文：是的，我认为大龙，的确是这样。有一些杠杆，这个并不例外。我们在进行和新的公司整合中，我们也在进一步改进和他们的这些结构，同时我们也改进他们其他的方面。

　　另外一点，人们在工厂比如说工厂可能出现一些事故，人们提出一些可以减少事故的方法，这样我们可以设立一些的奖励的方法。这样带来机制创新。

　　大龙：李总你并购的公司的时候，是不是有底线在那里？就是我对方公司怎么说，我都不会改变？能否举一两个例子？

　　李东生：首先我们公司不是做专门的并购的，我们做了两个大的并购以后，就没有再有并购。但是在做并购的时候，你确实要给自己设立底线。这个底线就是你要根据非常理性的分析，哪些条件你是能够承诺的，哪些条件你是不能够承诺的？或者是哪些条件你是要求对方要承诺的？当时我们谈判这两个项目，我们分别都设定了，我们叫做底线、破裂点。我们很好的坚持下来，最后这个项目谈下来，虽然后来遇到一些困难，是我们当时没有想到的，但是最终由于底线是在控制的范围，所以项目还是生存下来。生存下来，所以还是能够去调整发展。

　　大龙：参与到什么程度？就是在并购的时候，你又不想破坏他的优势、他的品牌，但是有一些底线又是必须要掌握的。回到郭总这里，你只是在帮助它在中国的发展，但你发现其中可能有一些优势，但是推动起来很困难，这个时候我观察到很多买方会参与管理，你会怎么样看待这些问题？

　　郭广昌：愿赌服输，如果原来对团队持信任感，这个时候你就会选择退出，因为你对他的选择是错误的，所以你对他的底线的问题，我如果特别喜欢，我会让我的员工或者我的经理，有时候让他们去赌场做一个尝试，我最欣赏的员工，他无论是玩一块钱、还是一百块钱，都玩儿得很开心。第二条，无论是赚了、还是输了，都可以站起来就走，他不会是越陷越深，他会有理性的安排，就是我对了，我错了，我承担。

　　大龙：谢谢企业家的这些有价值的因素。很抱歉，现在才把麦克风递给这位先生提问。

　　提问者：我是来自于大自然基金会WWEF，非常高兴大家谈的有卓越的意见，有各种不同的解决方式，但是最终为什么选择并购？作为企业发展的方式，我的问题是，你如何在众多的选择的可能性当中，为什么做出这个决定？这是第一个问题。

　　大龙：刚才这个问题，我们似乎已经回答了。因为全球发展的需求，或者是因为需要一些核心的技术，所做出的一个选择，大家有谁可以补充这个方面的问题。

　　朱海：我想补充，我们在选择的时候，首先是看人，我们的精英者我们是否有默契可以走下去。

　　提问者：谢谢主持人，我来自北京市大成律师事务所，刚好我的研究领域就是中国中小企业走出去并购的风险防范，我在书里面也用了李东生的这个案例，所以把这个问题提给李先生，您是中国并购的先行者，你认为这些企业在走出去的过程中，在事先的准备、事中的执行、事后的整合过程中，他们最应该注意的是什么？您在这方面成功的经验，如果每个阶段用一句话来表述，是什么？谢谢！

　　李东生：我觉得在于选择并购项目的时候，在做这个决定，一定对并购的困难和挑战，是要有足够的研究和准备，就是刚刚朱总说的，并购是一个没有选择的选择，其实也代表并购实际上是在诸多国际化的操作方式中，最具挑战性和风险性的一种。所以这一块事先的准备是非常重要的，这里面就包括你的整个并购战略，这种规划，你的并购以后你想得到什么，你通过这个项目并购之后，会带来哪些价值的增加？

　　另外一个对并购当中的可能产生的困难，一定要有充分的预期。并购，我的体会是你之前预计到的困难，几乎全部发生了，而且一定会发生，你要事先想到，这些如果发生了，你要怎么样？所以你为了应对这些未发生的困难，你要做好充分的准备。至少在资金方面，人员团队的管理方面，要做充分的准备。我的并购教训，其实初期市场反应是很好的，我是可以在香港股票市场可以做的融资，因为当时很自信，我没有用股权融资，给我们没有达到目标时的转型，带来巨大的压力。所以你要有充分的资源准备。

　　另外我讲的，并购它整合，一定是一个长期的过程，不能指望说一两年你就会达到自身的目标。一定要从一个比较长远的发展来规划这个事项，否则的话你会很快进入一种非常沮丧的状态，我们也经历过这样的状态。开始的时候，我们认为两年可以把这个项目做好，实际上现在这么大的全球性的业务的整合，你两年的时间来做，完全不够的。

　　大龙：我们就引用一些有用的东西来给我们的与会者，我们现在能否说几个具体的操作方式？或者能够在整合的过程中，采取具体的什么样的措施？才能促进这个过程？

　　李东生：其实我刚刚已经提到了，一个是资源的准备要充分，不要去借钱，一定要自己准备充分的资源，万一你达不到目标，还可以做好。另外一个团队的整合非常重要，现在手机的发展上来讲，并购很顺利。同样在在团队方面，我们保留了阿尔卡特的团队的管理团队，到现在他们都在我们这里工作。如果你留不住，那么你要发展就很难。是要留下他们，你要改变一个法国人、欧洲人的观念不是一件容易的事情。所以要建立更多的共同的习惯和规则来工作，现在实际上我们融合的很好。现在我们做的一些团队培训的活动，美国人、欧洲人他们跟我们中国人一样，非常的投入。

　　大龙：所以一种是培训、座谈会等等。朱海、郭总，你们有其他的一些手段吗？

　　朱海：我曾经放弃过一个的并购项目，因为我找不到一个合适的未来的管理者，没有一个合适的未来管理者，再好的项目都是一个灾难。

　　第二个要注意并购后的100天，我把它叫做“蜜月期”，其他被并购方需要有变化，所以需要把这个“蜜月期”做好，在这个“蜜月期”里面要做好足够的沟通，否则你要发展是做不到。

　　高希文：我这个例子并不是来自拉法基，而是来自三星[微博]的例子。他们之前成为一个很大的领袖，三星已经发展了很多年，当时我在韩国生活过，三星当时也有很多的高管，是海归派，他们在三星工作，工作几年以后成为了管理者。他们要去到另外一个国家，去到另外一个地方的时候，他们一般来说都会在本地聘请一些相应的人员，这些人他们同时也很了解三星的业务，然后再很好的进入这个市场。

　　提问者：大家好！我来自台湾，我刚才听到郭总提到两岸之间的条件已经改变了，以前是大陆女孩子嫁到台湾去，现在是台湾的女孩子嫁到大陆去。我想提的问题是，通过什么样的方式能够得到大陆资金的投资或者合作，我认为并不是目前并购的方式。前董事长先生说过一句话，我想请教一下的台上的四位。

　　大龙：如何让台湾的资的融大陆的资金？

　　郭广昌：我们也很看好台湾的企业，尤其是台湾在金融业的经验，台湾很多的服务业，我认为是做得非常好的，我认为这些在大陆上都有很大的空间。最后我讲一点，爱情是爱情，婚姻是婚姻，婚姻是有风险，落实要谨慎。所以在并购以前，理性理性再理性，心理的准备比任何的准备更重要，尤其不要听任何中介方的忽悠，因为日子是你过的，她只是媒婆。只要做好这些的准备，成功与失败，都可以去尝试。

　　大龙：现在最后做一个探讨的问题，就是品牌，你们有参加过买的一个目标的公司，一个很重要的因素、或者是主要的因素，就是买品牌。对于买品牌，如何看待这个品牌的东西？大家有什么可以跟大家分享的？

　　李东生：当年我们并购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，我们掌控了一个品牌，到今天为止，我们依然在海外市场用汤姆逊的品牌销售我们的彩电，用阿尔卡特的品牌销售手机。你要取得当时顾客的选择，我们的在欧洲和北美基本上这个市场是空白的。如果要进入这个市场，就要通过并购，通过这个取得客户的信任度，才可以得到这个市场。从长远的来看，从你被并购的品牌，如何去更好的协同，这也是我们正在研究的问题。

　　大龙：一些欧洲的品牌被一些国家买了以后，就会有一些打折等等的举措，就是让原有的品牌受到损失，也许是媒体的猜测，也许是事实。我想大家谈谈如何去保护这个品牌？或者让它继续原有的样子？大家有什么想法？因为很多企业家跟我说，品牌不就是打广告吗？是这样的吗？

　　李东生：我觉得从中国这样的经验和教训来看，品牌你要保持他的竞争力和活力，你一定要把他的品牌的基因保存下来，在这方面，我们坦率的讲，在手机通讯方面做的很成功。到现在为止已经定位了，我们阿尔卡特的设计的团队，它的保留了它原来的品位。所以这一个品牌的价值，并没有因为并购之后下降，而是继续在提升

　　汤姆逊品牌的彩电，坦率讲这个品牌我们还在用，但是它已经有所下降。这不是我们的本意，而是我们没有很好的把它的品牌的基因能够很好地、完全的保存下来。

　　大龙：所以很重要的因素、基因、团队、文化等因素。郭总有什么好建议吗？

　　郭广昌：我们还是做小股东，原因很简单，它的确有一些的文化和基因，这些我们是Hlod不住的。我们更多的是尊重它的基因，然后帮助它在中国的发展，品牌就是信任，长期的信任。品牌就是美誉度，是靠时间来积累的。所以尊重、帮助它。