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洪朝阳:如何提升员工敬业度

编辑:刘雪云来源:网纵会展网 发表时间:2012-09-16关注 次 | 查看所有评论

内容摘要: 诺华中国HR总监洪朝阳(新浪财经 陈鑫 摄) 新浪财经讯 2012年6月30日-7月1日,由《中外管理》杂志社和北京中外企业管理培训中心联合主办的“第六届中外管理人力资本发展论坛”在北……

诺华中国HR总监洪朝阳(新浪财经 陈鑫 摄)

  新浪财经讯 2012年6月30日-7月1日,由《中外管理》杂志社和北京中外企业管理培训中心联合主办的“第六届中外管理人力资本发展论坛”在北京召开,本届论坛的主题是“人才优先与策略选择”。图为诺华中国HR总监洪朝阳。

  洪朝阳:大家好!我叫洪朝阳,在诺华负责人力资源企业社会责任的工作。今天我已经看到整个日程中,人力资源方面都被涵盖了,今天我取其中的一小部分,跟大家分享企业文化这一部分。所有的事情都有硬件和软件,硬件是系统打好,招人,发展人,保留人才,然后激励人才。我们看到人才是资本,那么人才,曾经我们讨论什么是人才,后来发现人才是能力,好像不止是,做了很多探讨,发现一个(阿思克)的理论,是一个三角形的,是态度、意愿、知识和技能。如何去做这种技巧?我们的教育系统中可能还不是特别侧重,变成了企业做了很多培训,但是有了这些是不是就足够了?愿不愿意做变得非常重要。不是懒不懒的问题,勤奋不勤奋的问题,有的时候我是不是认可企业。

  我曾经有一个朋友,大学毕业了到一个企业里面,一下子升为经理,一年升为经理人,多好的工作,然后跟我说要辞职。我说为什么?因为老板让他洗钱,太危害了。一个企业的文化非常重要,有的时候猎头跟我说,挖你的人不好挖,我说为什么?他说那些人找一个好的工作容易,因为机会太多了,但是找到一个好的领导不太容易。

  因为如果我负责最高,我就期待但反过头来,我没做好。我可能不是最高的。所以后来我曾经看到一个图谱,他讲的是一个组织的生产力,说他的生产力要提高,几倍,十几倍。但是还有没有更好的办法,不可想象的差距,一个部门的负责人离开。我们说是不是因为大家都和原来的经理关系很好啊,他们说不是,就是公司变了。

  我觉得那个新来的总裁不关心我们,不认可我们,他的方式,我觉得不能感受到公司的文化。整个就下来了,可以想象整个业绩会掉到什么程度。最后真的是很快,又过了半年,赶快换人,人还是那些人,包括销售代表,中层管理人员都是那些人,高层管理人员也是那些人,最后业绩都回来了,跟变戏法一样。

  我们企业社会责任的故事,跟大家分享我们怎么样建立企业文化,增加员工的敬业度。如果我们说企业文化,大家都会有自己很详细的企业文化,写到墙上,写在这里、那里,贴着。包括你的愿景,包括你的价值观,包括你的领导力,包括你的行为准则。但是如果你要抓住旁边路过的人,你问他我们这个是什么,有多少人可以说上来,并且说的时候眼睛放着光,充满激情的去说?很少。这样的东西就变成了一个画而已,人力资源有一个作用,怎么能力把这些画变成真实的,让人们可以感受到,很多时候我觉得企业文化,企业不是没有,而是怎样让员工感受,并且真的认可,我听了之后觉得很受激励,这是一个挑战。

  2000年底我回国的时候,刚刚开始做人力资源,碰到医药代表,两年换三份工作。我说为什么?他说没什么不同,都一样,在这个行业转来转去的,医院还是那些医院,专家还是那些专家,甚至医生还是那些医生,有什么区别?我说有区别,读了书赶紧回来,但是前线的销售人员没有机会知道。所以怎么样让员工感觉到这种差异化,我们和别人不一样。我们说产品要差异化,市场要差异化,其实员工感觉到企业的差异化才会留下来。其实做的时候也不是特别有信心,做着做着发现,很难做,但是可以做得到,而且做到的时候感觉非常神奇。

  我们集中在三部分讲。先介绍一下诺华公司,这是一个瑞士的公司,全球业绩一直发展得很好,尤其在中国发展得非常好。这几年中,其实每一年我们招聘的人会超过1000人,在1200到1500人左右,甚至在经济危机的时候也招到1500人。其实我们比行业还低两个百分点的离职率,如果算下成本的时候会发现,即使这样,也是很多的银子,一年要换掉600、700人,还不算间接成本,直接成本就是很大的投资。在中国的企业,其实所有的企业都是这样,首先医药行业,这个市场是最大的,也是发展最快的,潜力是最大的,当然竞争也是非常激烈的。分销商有14000多,整个市场的规则在逐步完善之中。

  我们曾经有一个调研,大家都认为中国市场好,但是什么是最大的挑战?问题的关键是谁可以成功,就是可持续性。先不说人力资源,光说除了人力资源之外,大老板关心的是什么?这是一个关于CEO的调查。如果可持续,核心还是人才,怎么样增加敬业度,变成了最大的核心。

  我们不断推出新的产品,减轻病痛,提高生活质量,这是行业普遍的特点,把我们工作的意义和价值跟员工去分享。另外一点,我们希望可以回报投资者,包括可以奖励对公司有贡献的员工,这一点是容易被忽略的。但是怎么样对员工,真正的表现是你是不是有责任的公司,能不能被员工认可,这是一个生存许可权,如果你不是一个有责任的公司,是没有办法可持续的,大家不会让你活下去的。

  所以,文化实际上是从愿景来的,每次新员工培训的时候,我都会问他们公司哪个愿景是挣钱?为什么挣钱不是愿景呢?没有一个公司说愿景就是挣钱。为什么呢?我们存在的目的就是为了挣钱,是因为我们不好意思吗?后来我们得出结论,挣钱不是目的,挣钱是结果。每个企业都有非常好的目的,所以可以去挣钱。所以我们很高兴,我们的愿景也不是为了挣钱。在N多年前,就提过企业本来就是为了挣钱,实际上第三方公司曾经做过一个探讨,不是我们自己的愿望,而是外部社会对企业的愿望,有这么多的责任要承担,希望这个企业要承担的责任,包括员工的公平、健康、合法,社会关心的问题。也有记者问我,你们是一个制药公司,为什么要做森林的碳减排项目?你可以做,没有法律规定你,但是有道德,有职业道德。在各个行业都会面临各种挑战,医药行业的挑战就更大了,我就不说了。实际上行业本身,又有天然的使命,可以说对寿命整体的增加,很多的疾病大幅度的被治愈。比如我们有一个药品是治疗白血病的,死亡率直线下降。

  我们企业社会责任分成四个部分,一个纬度是怎么对患者,让他们知道健康的挑战,并且可以拿到这些药品,或者是治疗。第二个是怎么样让员工感受到公司对他的培养等等。第三个是对于环境。

  我们的企业社会责任项目中,在中国缺少做了很多扎扎实实的项目,比如治疗白血病的药,从2003年到现在,市值超过74亿人民币,超过很多国家的销售额,但是很多员工自己都不知道。在这个过程中,最重要的不是这些项目,还是交流,我们跟员工交流这些故事的时候,其实六年前同样是一个星期六的早晨,我从北京飞到大连参加一个婚礼,当时新郎说感谢公司,可以把绝症可以治疗好。第二是感谢公司建立这样一个项目,可以让穷人有机会得到救治。我们跟员工说,员工也一样会受感动,大家要知道平时做的事具有什么意义。

  我介绍一个项目,这是2005年建立的诺华大学,我们把它作为企业社会责任,是因为我们不止是发展员工的技能,而是发展他的职业,整体的职业提升。比如说给他上MBA的课程,和北大合作的,比如跟瑞士洛桑商学院合作,是一个三年的项目。和哈佛大学合作的项目,是给最高职业经理人讲,怎么样可以把国际经验拿到中国来,针对中国具体的情况用到最好。每一次层面都做不同的课程设计,也是把量从原来20多个课程覆盖400多人,到现在40多个课程覆盖2000多个人。我还碰到猎头跟我说,他给员工打电话,员工说正在上很好的课程,但是我们的课程是连续的,就可以在整个职业通道上,每走一步都有支持,让员工真实的感受到。我们还做一些员工关怀的活动,比如诺华的健康周,比如教大家做瑜珈,做体操、养生等等各种知识,还有趣味运动会,都是玩儿小时候玩儿的东西,员工特别兴奋。还有让孩子和妈妈一起上班,让员工产生骄傲感,自豪感,让他带孩子来上班半天,让孩子觉得真了不起,对于父母来说,这种成就感比老板的话还有用。其实人力资源,这批人十几年前就讨论80后,总讲他们的缺点,都有点儿被妖魔化,可是三分之一,或者二分之一的员工都是80后,要认可他们。我们对他们有引导,同时,我们的经理也要调整思维方式。我们曾经做了一个调研,跟80后说你希望直接经理怎么对待你?我们调研时候发现其中的第一条,希望直接经理有话直接说,可以直接反馈,要不然说了半天,不知道你说什么呢,直接告诉我代表你关心我。在这个过程中,双方都在学习。

  女性,我们部门的女性超过一半以上,我们请余丹老师给她们讲,一些是态度上的,一些是技能上的,包括怎么和子女相处,工作和生活平衡等等。

  我们做了很多和社区的项目,比如汶川大地震,公司捐了1500万,员工捐款一周之内超过100万。我感动得不得了,我觉得这100万比那1500万只多不少,因为是每个人的心血。后来我们在抗震灾区建立一个小学,员工去做各种各样的活动,包括讲师团,包括捐书,每年都做不同的活动,请外部的中学生来看一下。比如说我会带两个中学生干半天的工作,这些孩子会问各种各样的问题,其中有一个问题,你们这么累,会不会累死?我们会开启一些讨论。一方面是创造社会价值,最好的地方,所有参与这个活动的员工志愿者,自己本身都觉得特别有价值,特别有意义,参与了这个项目才真正的感觉到,觉得这个公司不同。

  我们把这些作为项目去做,重点是员工的参与,有一个交换生,让灾区的孩子来,我们员工的孩子志愿去那里,做不同的项目,放飞梦想。我以为我们的孩子去那边会哭,因为那边很偏远,但是他们很高兴。在这些过程中都让员工参与,这些孩子来北京的一周中,每半天换两个员工,大家报名非常踊跃。实际上大家都有这个需要,但是没有机会,没有渠道,没有平台,尤其是要有创意的设计项目。我听到过有的公司让员工去养老院,跟老人打麻将,或者擦玻璃,员工不会觉得特别有价值,不愿意参与。或者说我们每年一次的公益日,拍卖,每个人都非常积极,你会觉得很感动的地方,就是每个人抢着把价钱提高,是为了把钱捐出去,所有的人都充满热情的去做,做完之后还问下次是什么时候。后来我们资助一个自治区40个女孩子读书,最后给这些孩子的照片,成绩单都寄过来给员工看,而不是说这件事做了,就不知道怎么样了,要保证这些孩子真的在读书。

  比如森林项目,30年碳减排,种1000万棵树,让中国人觉得高兴的地方,至少把我们的空气净化了,种树都得种四年。这些大的项目,不止是做项目,而是让员工参与,员工有人喜欢户外运动,可以去爬山,因为都是海拔3000的。还有可以拍照,我们就不用请专业的摄影师。

  除了这些之外,还有什么是我们鼓励员工去做的,还有什么是不允许员工去做的,就是合规,我们做了很多培训还有监管,我们会告诉所有的员工,比如今天大家在座的,如果你们愿意,可以记住我们的监管电话,这是一个全球24小时免费中文的热线电话,如果你看到了诺华的行为不好的话,可以去打电话。如果一个好的理念,需要培训,需要交流,而且被奖励,成为业绩目标的一部分。这个电话我们鼓励所有新员工去用。

  我们还有一个大的项目,人才保留计划。这个很有意思,我们2009年的时候曾经做过一个测试,测试440多个全公司高管,他们所带的团队的工作氛围,让他的下属评价,当时有2000人参与,让下属评价老板创造的工作氛围好不好,是不是让我受激励的,还是说非常有压力,很失望。结果出来之后,我们很高兴,40%是高的,还有中间的,但是我们很吃惊的看到还有接近三分之一觉得是有压力的。其实HR经常讨论,最大的恶梦是早晨到了办公室,有人推开你的门,而且是关键人才,而且或跟你签了,跟你辞职。你说怎么办?能不能在员工推门跟你说辞职的时候提前知道,怎么提前知道?我们调查之后,如果员工觉得在这个团队工作氛围是不开心的,早晚是要走的,即使现在没有行动,但是心已经不在这里了。这部分人,他们要走是因为这些经理造成的工作氛围不好。怎么提高经理对员工的管理,使团队的氛围上去,所以我们就做了人才保留计划。

  人才保留计划分了五个部分,第一条就是雇主价值定位,也就是说你作为企业,作为一个雇主,有什么好的,为什么要来,来了之后为什么留在这儿,为什么努力的去工作?你的价值在什么地方?我们内部和员工分享,你觉得公司什么地方好?然后外部跟人才谈,你听说什么地方好。就会发现有五点是非常受大家认可的,对外就用在各种招聘渠道里,你说公司好,得说出什么地方好。

  刚才讲到人才的发展,硬件做好了,要做到怎么把定位定在适合吸引这些人才,全方位的奖励系统,就包括了发展等等,还包括长期,然后组织文化,这两点都可以通过文化交流去提高的。当时还有一个故事,2008年底的时候,我们的离职率比行业低两个百分点,总部说不行,这是危机。我们现在有5000人,22%意味着什么?很大的一个数字。刚才说的五个方面去保留人才,当时做完这个项目,计划这个方案之后,准备2009年1月1号去公布,结果2009年就发生金融危机了,我们的隔壁就开始裁人,200多人全裁掉。当时大家说还要做这个项目吗?你不留,员工也要留下来,还需要做吗?后来我跟总部讨论的时候,我特别开心,说这是我的价值观,我的责任,而是说有这个信念,不管经济危机与否,我想留住关键人才。后来2009年1月1号真的进入了这个项目,很多公司都是噤若寒蝉,我们上了这个项目让员工特别受感动,他们觉得这种时候,公司还上这种项目,是价值的体现。真的是一个特别好的机会,我们发现整个行业没下,还上了,经济危机使得医药行业浮出水面,我们发现这个行业离职率提高了,可是我们在这12个月中,整个人员离职率降了一半,比行业低,比我们自己也低。

  所以我们要做的所有的项目放在一起,不止是做项目,怎么让员工参与,感受,并且真正的认同,带着认同去做。我在新员工培训的时候,就讲他们真实的故事,每一次都会有人感动落泪,我们在沟通的时候是需要这个的。我们发现在人才的激励、保留、吸引上都很重要,我们每一年在人力资源企业社会责任合规方面,三个方面,每年可以拿到外部十个奖项,这几年有四、五十个奖项,大概有90%的候选人会问我,听说你们是CCTV最佳雇主,为什么?会问我听说你们发展非常好,你们的价值观是什么?你会吸引和你志同道合的人,不是需要所有的人。如果他的人生阶段和价值观,现在急需钱,没有关系,可以去其他符合他价值观的企业。如果我们的价值观是这样,吸引和我们志同道合的人,就会长期合作。当然,我们对外的交流,也会使我们拥有更多的合作伙伴。所以很多时候会说你做这些项目,是不是有钱就做,后来我们发现不是的,它是你的文化价值的体现,我相信大家还会有自己企业社会的愿景,怎么样让它变得真实,可以看得见,让员工觉得被激励,这是每个人去发现的。

  我们在这个过程中,很多东西在竞争的过程中是可以被复制的,你想要什么,你想要人才,可以去挖,挖来的是不是可以贴在你身上?这是一个问题。怎么样一群人和一个战无不胜的团队,这个区别非常大,怎么锤炼一个团队,需要很多的努力,要开发自己的东西。我们的竞争对手请专家一起座谈,不是座谈产品,而是座谈为什么一模一样的产品,他们比我们卖得好那么多?然后医生说他们的人不同,文化不同。我当时听了这个故事很高兴,所以我们说是人使得所有东西都不同。

  我就讲到这里,谢谢大家!

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