新浪财经讯 2012年7月15日，远见引领世界——《哈佛商业评论》中文新刊庆典在北京举行。图为高端对话：决胜商业远见现场。

　　AdiIgnatius：非常感谢杨锐，也非常感谢各位能够今天莅临。我很简短的说一下这个庆典也是我们的一个梦想。多年前我就见过王波明，三年前又见过他，我在达沃斯跟他讲，我们需要找一个新的合作伙伴在中国做《哈佛商业评论》。你可以帮我们吗？波明说那我就来吧。3年过去了，我们也是跟以前的合作伙伴协议到期了，我们也是寻找相关性最强的，最完美的合作伙伴，我们感到这次能够合作成功，非常高兴。

　　傅成玉是中国石油化工集团董事长，待会儿请您谈一下您的一些思想，包括在管理、领导以及这个方面的一些思想。

　　我想先问一个比较新奇的问题，我们刚得到一些新的数字是关于中国的经济增长率，最近几个季度都是低一些，这个对于像一个大型国企的领导看到这样的数字，它对您意味着什么？对您总体战略有什么影响？

　　傅成玉：这个问题对我们所有企业来说，不是等它发生了我们才想对我们有什么影响。其实任何一个公司的领导都会对未来的3-5年做比较充分的准备，尽管我们判断不是很准确，但是大致方向不应该错。所以，今天发生的事情不是今天我们才知道的，而是在2年前我们就预计到经济会放缓。所以，在经济放缓到来的时候，我们并没有感觉到有什么意外。在公司管理上，对未来的3-5年，无论是欧洲、美国、日本还有其他新兴国家，以及我们中国，我们想总的趋势应该作为企业来说，应该有一个方向上不应该判断错。所以，我们在管理准备上，也不应该有大的惊讶。

　　那么，今天的中国经济放慢，对我们来说已经按照放慢安排来准备的。所以，我觉得对我们意味着什么？意味着中国经济正在回归到正常的发展趋势上来。

　　AdiIgnatius：现在比较时髦的就是中国还有西方的经济学家开始对未来的中国增长表示悲观，您对中国未来是悲观还是乐观？

　　傅成玉：这个乐观是与美国、欧洲、日本相比较而说的。因为中国的工业化进程还没有结束，中国的城镇化进程刚刚开始，尽管前30年我们一些红利吃得差不多了。但是，中国正在上升时期，上升期间它有很多的空间来消化我们目前存在的一些障碍或者是挑战。那么，对于中国来说，我们看到的红利好象是没了，其实我们潜在的资源的潜力，资源发挥效率的潜力，以及我们制度的潜力，还有我们创造的潜力都没有得到充分释放。所以，总的来说还是乐观的。

　　AdiIgnatius：在美国，您也知道今年是一个选举年，美国的企业家现在也是经常给奥巴马总统提出建议，告诉他应该怎么做，修好美国的经济。您会怎么建议中国的最高领导人促进中国经济发展呢？您要给中国最高领导层提出什么样的政策的建议？说哪些政策对中国是最好的？

　　傅成玉：给予中国领导人，比我强的人都多，他们早都给了。我现在只是给我们商业界和我们公司的朋友们一个建议，就是在中国经济恢复到正常发展速度的时候，我们发展的时间还是短，我们仅仅经过了30年。这30年绝大部分时间在于内部改造，同时我们加快了向外拓展这个步伐。但是，我们根本的竞争力还不是很强。所以，我们重点要放在练内功上，把企业的竞争实力建立起来。像我们老企业，国有企业更重要的是在我们完成工业化所需要的制度、体系与现在经济发展相适应的这个建设上，老企业的改造上，还有企业还存在社会管理问题的稳定上。

　　所以，中国企业我们和你们西方企业一个最大不同就是我们不仅要发展，还得要深化改革。这个改变我说了你不一定全懂我们什么意思。这个改革，举个例子，我们的体制机制还不能完全适应市场机制的要求。另一方面我们的内部的设置，比如说我们过去搞减员增效，减员，员没减下去，效也没增起来。我们中石化过去有30万人叫买断了，实际上没有买断，他们生活有困难，但是工作也没了。我们就要把这30万人的发展也要解决好，这是西方企业没有的。另外，我们中国好企业来由很多半社会的职能，城市化的建设我们还得管，所以这又要有一个改革的问题。

　　另外，因为涉及到这些人，你一改革，他自己有没有保障，将来的发展有没有依托？他一担心，又有稳定问题。所以，我们今天的发展对于我们中国的老企业来说和我们简单的谈《哈佛商业评论》，简单的谈企业管理我们跟你有相当大的不同。所以，它有更多的复杂性，我们的管理现在叫创新发展的管理。

　　AdiIgnatius：我们再多谈谈这点，的确刚才几位发言人都说到了，《哈佛商业评论》是希望能够把一些海外的做法带到中国，让中国的管理者更好的理解这些概念。同时，我们也是希望能够从中国这边的了解一些做业务的管理办法。我想问一下，有没有中国的管理之道？西方可以学习呢？

　　傅成玉：有，现在包括我们改革开放前30年，主要是引进，主要是学习。这个学习就是我们把国际上的管理的先进理念学过来。但是，在做法上，我们很难学。比如说我们前边的商学院院长好几位，就MBA、EMBA都教那些案例，这些案例的产生是在发达市场环境下产生的案例。但是，拿到中国来，很难应用。我们的很多年轻人参加MBA课说非常受启发，回到公司该怎么干，还怎么干，没带来什么效果？为什么呢？我们的体系没改，你的案例是在另一个体系的环境下产生的，我们的环境和我们的整个体系没变的情况下，学了那个理念发挥不出来。所以，必须内在的，就我们公司内在必须把这个体系，把我们原来的体系改了。但是，我们又不能完全改造成西方的体系，所以这里就有一个创新发展的问题。我们把你好的理念拿过来，把我们原来不适应的体制改掉，同时还保留我们自己原来企业文化特征。这样就把它糅合在一起，新的管理模式，既不是西方的，也不是我们原来的，这就变成一种新的，这个新的就是我们的创新发展。

　　AdiIgnatius：如果您的企业不是国企是私企您的工作是不是简单点？

　　傅成玉：当然简单了。对我来说，如果是私有部门或者私企，我可能关注的是增长，怎么管理一个企业，怎么满足我们的增长。但是，在国企里面我们也面临很多，我们实际的数量比我们真正需求要多得多。所以要了解怎么能够让他们更加有创意，而且生产效率比以前高。但是，你不能只说把这些员工解雇了，多余的解雇了。中国企业有很多人，比如说有94万员工包括一些退休员工，还有一些目前准备下岗的这些员工。但是，得需要非常谨慎的处理这些准备即将下岗的员工，不能说我给你点钱，之后你就离开这个企业好了，这个肯定在我们的文化里不可以。

　　AdiIgnatius：您也和很多美国企业打过交道，有些非常成功，有些非常不成功的经验，尤其在做并购的时候。当时准备购买中石油没有成功，能不能介绍一下美国人是不是政府的理解中国企业在全球的拓展战略呢？

　　傅成玉：你说有的时候是失败的，有的时候是成功的，如果就那件事儿来说，办成没办成可以说为失败和成功。但是，就我经营企业来说，是成功的。举个例子，我们收购优尼科石油没有收购成，如果从没有收购成这个角度来说，它是失败的。但是，我想咱们HBR你们可以查一下世界所有兼并收购的案例，有没有一个没有收购成的案例？到最后两个月时间内公司的股票价格增长了111亿美金？如果从这个角度上说，对股东汇报这个角度来说，对公司价值增长这个角度来说，这是成功的。另外，你说

　　美国的政治家理解不理解我们中国投资者的行为。从政治家的角度，甚至包括很多媒体的角度，应该说很大一部分不理解。但是，应该说今天和05年之前应该有非常大的进步，我们收购之后，美国一些议员政治家也进行了反省。他们后来访问中国的时候，很多议员来中国希望见一下我，见的第一句话都说对不起，我们这个事儿做得不对。所以，至少从这个事儿我们有所改进。再加上08年金融危机以后，我们后续的发展又做了很多投资，没有那种文化氛围，或者政治上的抵触了，其中也有一个原因，就是我们的投资方式改变了，不是以收购公司这种方式进行的。所以，现在大家看到的其实是互利共盈的。总得，我感觉美国投资环境，特别是对我们这种中国投资环境在有些领域在改善。但是，在有些领域贸易保护主义还在加强。所以，这就反映了美国的一个复杂性。但是，中美两个大国之间的商业贸易和合作，甚至包括政治合作是不能中断的，也不能停止的，所以合作还会超越摩擦，我们相信我们还会在美国加大投资。

　　AdiIgnatius：我也希望如此。《哈佛商业评论》也出版了一个研究报告，它说全球70%的并购都是失败的。所以，中石化也是做了很多这样活动，你们怎么确保你们的并购是成功的？

　　傅成玉：这个问题很难回答。不仅仅是说数据，实际上对于整个全球来说都有一定的挑战。我们所做的是和国际性的这些企业的并购不一样的。因为我们的文化的影响，我们不是仅仅强调一旦买了这家公司，我们就把原有的员工驱逐掉，我们还是让这些员工继续在公司里工作。比如我们也做了一个投资，大概投资量是1000亿美元的海外投资，到目前为止我们投了1000亿美元，我们直接雇佣的人员是5000名国际员工，但是只有不到200名员工是中国人在海外工作，我们派出去的中国人。所以，这些国际性的人才他们工作起来因为对市场比较了解，所以比我们做得更好，他们知道怎么和政府，和客户以及利益方打交道。所以，我觉得这是我们处理的一个战略，从来不会说把原有的员工从公司里踢出去。

　　AdiIgnatius：能不能介绍一下中石化购买一家石油加拿大控股公司，应该是最大的一笔并购吧？

　　傅成玉：应该是最大之一。

　　AdiIgnatius：能不能介绍一下，看起来这个好象本身企业并购之后也是非常成功的，怎么能够把它和你们企业文化结合起来呢？

　　傅成玉：这家企业也是我们单笔投资量最大的一家公司，是在瑞士上市的一家企业，在6个国家都有自己的运营。我们只派了两个人参与董事会的活动，而其他的所有的管理层以及专家员工等等如果他们愿意留下来还可以继续留下来。所以，他们现在工作还是非常正常进行的。我也没有看到目前存在就说我们收购了之后对他们有什么新的挑战。

　　第二、这个管理层做的非常好，而整个团队工作起来也非常良好，唯一的问题就是现金流的问题。他们现金流比较薄弱，因此我们把这个管理理念就完全实施，就说完全相信他们，我们相信他们有怎么样的产出，都由他们来定。所以，管理层以及整个团队他们是全权负责，

　　傅成玉：这家企业也是我们单笔投资量最大的一家公司，是在瑞士上市的一家企业，在6个国家都有自己的运营。我们只派了两个人参与董事会的活动，而其他的所有的管理层以及专家员工等等如果他们愿意留下来还可以继续留下来。所以，他们现在工作还是非常正常进行的。我也没有看到目前存在就说我们收购了之后对他们有什么新的挑战。

　　第二、这个管理层做的非常好，而整个团队工作起来也非常良好，唯一的问题就是现金流的问题。他们现金流比较薄弱，因此我们把这个管理理念就完全实施，就说完全相信他们，我们相信他们有怎么样的产出，都由他们来定。所以，管理层以及整个团队他们是全权负责，我们所应该做的唯一的事情就是来进行跨文化的风险管理。我们不是说把我们的文化带起来改变所有的企业文化，我想这个不会说有一种文化比其他的文化要强，我们所做的只是把这个文化进行整合。我们进行一定的培训之后，让他们来做工作，所以我们发现这种国际的员工他们也在像他们的员工接受中国文化的时候比我们接受中国文化好得多了。所以，我觉得这是一种非常有效的，而且非常完美的整合的一个管理团队。所以，我想现在现金流比以前好得多了。

　　AdiIgnatius：现在还有几个问题的时间，我想听听您介绍一下领导力，您从业务的角度上来说，怎么样才能够成为好的领导？

　　傅成玉：作为像我们这种中国企业刚刚发展起来时间不长的企业，又要走向世界的企业，远见对我们来说非常非常重要。所以，对于远见就是判断世界未来的走向，像我们的行业，世界经济发展往哪儿走？世界技术发展往哪儿走？他们对世界政治的影响是什么？对我们行业发展具有非常重要的意义。所以，我们眼睛要始终盯着经济上的主要事件是什么？政治上未来主要倾向是什么？技术上的发展可能对行业产生什么影响？这个我们要有一个比较清楚的判断。那么，特别是现在，现在整个全球经济模式在重新在再塑的时期，发展推动因素也产生重大变化的时期，对于行业往哪儿走我们必须得清楚。

　　第二、在行业中我们怎么样走到前面去？因为我们过去30年是一个追赶者，我们能够追赶上以后，怎么样能够既赶上，又要领先，又要起领导作用，必须知道将来的世界需求是什么？将来的市场在哪里？市场需求才是我们发展的方向。比如说我们的转型，现在任何的传统产业离开了对环境的关心，对气侯变化的关心，对能源效率的关心没有出路。所以，我们传统的石油化工在我们很多人的印象中是高耗能、高污染的产业。那么，我们必须把这个行业，这个产业变成绿色、低碳、健康、安全的产业，而且提供这些健康、安全产品，这就需要现在就要转型，就要改造。所以，现在不做，我们将来很难有出路。那么，这是一个讲我们对将来的发展方向。

　　还有一个，我们中国企业不能忘了我今天站在哪里？我们都知道，往前走是怎么走？但是，今天每一个企业发展它的行业不同，公司不同，发展阶段不同，就是你能做什么的能力不同，还得根本你今天有什么能力决定第一步怎么迈？所以，我们现在提出创新发展，就是要把将来需要的东西包括我们《哈佛商业评论》所提倡的一些管理理念还得和我们今天自己的内部环境，内部条件结合起来，然后看我们今天能做什么，怎么做？所以，我们的发展方式一定会和我们西方的企业不一样。但是，我们理念相同，做法不同，最后也要创造有国际化竞争能力。

　　AdiIgnatius：再跟进一个问题，作为一个领袖个人，有一些人根据数字、指标做决策。您是一个比较超脱的领导人，还是喜欢直接管事儿的人，还是您喜欢放权？您是哪一种领导风格？

　　傅成玉：方向绝对不能错，如果方向错了，我们犯根本上的错误，在这个方向上，我们制定发展战略。在明确了发展战略的情况下要选择发展路径。我们都知道往哪儿走？但是，怎么走？选择什么样的路径，包括管理路径和技术路径，都对你最终能不能实现你的目标非常重要。所以，我们第一指完了方向，确定战略，后边我们就要用团队落实怎么样实现这个战略，怎么样实现发展目标？选择什么样的路径？这个落实的过程当中，我本人只是指导作用，最终我们是整个管理团队董事会确定，确定完了是执行，基本就不在我手里了，由执行团队搞。我们公司人员特别多，我也没有那个本事，什么都管，我更没有那本事什么都懂特业务上，所以让懂得人去做他们能做好的事儿。

　　AdiIgnatius：非常感谢您，这么一个非常好的访谈。