“第二届中国海外投资并购全球峰会”于2012年6月15日在北京嘉里中心大酒店举行。峰会以“中国资本，助世界增长”为主题。新浪财经图文直播本次活动。图为韬睿惠悦中国区业务发展总经理赖易平演讲。

　　赖易平：谢谢主持人的介绍，今天我想就韬睿惠悦我们从去年年底11月份的时候跟商务部合作的一份全球话的调研的报告为各位进行探讨。

　　这份报告里面的内容有六大个单位，因为今天时间的情况可能没有办法每一个单位我们都全部的展开来，在时间许可的条件下，我希望起码在两个或者是三到四个的单元我们可以把议题展开跟各位分享。

　　在我们的调研中我们其实发现，中国企业是目前的全球化的一个阶段还是处于一个初始的阶段，当我们问到现在的中国华的企业在海外的规模的状态的时候，只有16%的企业认为他们在多个国家领域有成熟的运营的机制，这个是我们评估全球化阶段的一个指标，同时大部分的超过半数的企业在海外扩张的经验不到十年，所以认为是初始的阶段。

　　在国有和私有企业中进程和速度是不同，私有企业进入全球化的时间点在2000年之后，可是在这个时间中，私营企业有超过60%的企业在海外有比较好的运营。

　　我们去问到全球化的企业涉及全球化的区域的时候，主要是非洲、中东，拉丁美洲这些国家为主，其中我们发现比较有趣的现象，有一个挖票的策略，60%的企业在还没有进步，临近于中国的周边的这些亚洲新兴市场已经进入了欧美、中东、非洲距离相对比较遥远的市场，我们用一个模型去看一下，一般在全球化的情况下，企业从陌生度比较低的国家开始，累积了经验之后，向全球化的市场转移，比如欧美、欧洲成熟的市场，距离遥远的非洲的市场来进行扩张，这是比较有意思的一个扩张的行为，要问一下，在这样的一个战略之下，中国的企业海外的扩张的动机是什么，另外风险是巨大的，在这个过程中中国企业是怎样克服困难的。我们看一下类似的调研的东西，中国的企业在海外扩张的时候有三个主要的目的，保持竞争力，获取新的技术，接近关键的市场，这些动机跟我们很多的成熟的跨国型企业相比是一个非常成熟的海外扩张的动机，在国营和私营企业动机有所差距，国营企业更多从保持竞争力，保持规模这样的动机来的，私营企业是内涵式竞争力，获利的角度来考量的。中国的企业的未来的扩张的方向是什么，我们注意到中国企业未来的业务的增长点跟现在的业务的业务的范围是所调整的，未来中国企业的业务的增长点就聚焦于亚洲的新兴市场，中国的同类市场和非洲的市场，尤其这些中国的企业认为中国国内的市场会是未来对于企业经济增长和业务增长很大的来源，我们从这里看，亚洲的新兴市场包括中国以及印度都是跨国性的全球化的企业，相对非常成熟的运营管理的公司，未来要聚焦的一个业务发展的市场，其实我们中国在这个市场中是有竞争能力，我们中国企业在过去累积了非常多的在相类似的市场中，低成本低收入制造的管理跟能力，在未来的市场中，我们的竞争优势有赖于中国企业有没有办法把这一些管理的能力进行有效的整合，同时复制之后向海外的新兴市场进行输出。

　　第二个议题是兼并收购，在我们的调研中我们看到中国企业这些全球化的企业，未来扩张的方向增长方式的一个改变，从过去到未来一个相对比较，从投资，兼并收购，合资或者是一些复合式的方式有两种方式是呈现下降的方式，是异地投资和合资的方面，有一种增长的方式是往上提升，是兼并收购，大部分的企业参与我们这次调研都表示他未来还是会保持一个相对比较复合多元化的方式扩张海外的企业，对于不一样的企业，国企跟民企会采用不一样的方式，私营会采用更多的兼并收购的方式，跟我们的调研是相似的，民企的全球化的增长是非常快的，可以满足他们的需求。其实全球化的扩张对于企业都有潜在的风险，并购本身经济复杂性和不确定性会带来风险，如果兼并收购的时候是需要关注的，自从金融危机之后，其实对于企业而言带来的风险越来越大，我们看到很多的中国在海外的兼并收购很多的购买方超额的支付，很多的交易的价值如果落入收购方的口袋里面，因此，在未来的海外扩张的时候，如何企业采用的是兼并收购的手段，对于所有的兼并收购带来的隐含的风险都要去关注的。

　　在我们询问不管是全球化的全球管理，海外兼并收购时，面临的一些挑战到底是什么，大多数70%的受访企业在财务法律方面对于中国企业有很多的挑战，刚才的案例也听到福田汽车怎样去理解当地的所处的市场的相关的政策的规避，甚至在这个基础上，我们善用每个当地的法律的要求，形成我们自己公司的优势，另外一方面，我们看到受访者在跨国管理和全球化的管理的方面的缺乏，他们提出了非常多的内容，从非常务实，怎么样在企业里面明确国内与海外运作的组织架构，以及不同利益相关者的角色和权责，我们怎么样去激励考核全球的各地的领导层，保证全球的战略得到具体化的落实，全球化的资源如何筹措，达到全球的供应的效力。很多的全球化的企业不断在思考和探索的议题，另外我们在调研中也看到，文化的差异也是我们要关注，我们对外国的文化的普遍的理解，怎么样让我们的海外市场上，客户对于品牌的认知度的管理，怎么样管理文化布景不同的员工，尤其对中国企业进入文化尝试的之后，怎么样克服语言的障碍和文化隔阂，真正的整合一个全球化的企业。

　　我们看到了很大的议题，具体展现到几个部分，第一个部分目前的中国的海外的兼并收购，其实有的时候并没有显著的为我们创造显著的价值，有一些在成熟市场的所谓的夕阳的产业，第二个部分，我们真正的兼并收购之后，其实对于风险在之前跟之后的评估没有全方位的掌握，所以造成很多兼并收购最后我们的价值没有办法来实现，最后的兼并收购的整合没有通过有效的方式来进行，对于最后的企业也是非常大的困扰。

　　从三个议题上分享一个联想并购IBM(微博)之后的一个案例，联想是我们韬睿惠悦长期合作的客户，今天我们整理了一些相关的案例，也保护我们客户的有一些保密的讯息之下，跟各位再一下分享。关于联想跟IBM不需要做太多的介绍，2004年底到2005年初联想成功的收购了IBM的PC的事业部，联想到了一个世界的舞台，分享几个重点，第一个部分联想其实在合并之始，他们做了整个高管团队的整合，这个高管的团队有几个特色，第一个是高管团队纳入了来自IBM和联想的两方的成员，此外，为了推进联想在国际化的进程，联想从世界的各大优秀的跨国的企业中，引入了优秀的高层的人员，包括从戴尔(微博)、微软(微博)，这些团队是真正的工作的团队，他们在收购之后的战略业务中充分的发挥了功能，让联想在全球化的之路上得到了一些保证，同时因为跨两个公司的联合的团队的形成，保证他们在收购的过程中，不一样的文化的充分的融合，让组织理念也理解到整个的兼并跟收购是公开和透明的。

　　第二个跟大家谈的，联想在收购之后，充分的意识到从中国的品牌到世界的品牌有很大的风险的存在，包括了客户的流失，对于联想品牌的认知，以及这些客户的未来的忠诚度。第二个部分是关于过去IBM这些核心的人才跟高层的人才的保留跟流失，联想对这些都充分的理解，在并购前后都采用了非常好的措施去有效的管理客户的品牌跟客户的流失。我们可以看到，他们在并购之后实际上发生了一些效益跟成果是什么。

　　第三个谈的是联想在整合的过程中非常注意文化的整合，注意避免文化的冲突，联想是非常典型的东方家族式的企业，也非常讲究纪律的执行，在会议中曾经发生有人迟到，他让迟到人在会议中罚站。而IBM的文化是对于联想上下班都要打卡不满，而联想对于IBM的贵族式管理也是不满的。所以他们文化需要高度的融合，联想在几年之后从双方的文化中间提炼出了一些共性的价值观，指引着两个企业后续的整合，这些价值观包括4P，说清楚再承诺，承诺了就要去兑现。公司的利益是至上的，从不断的执行中逐步的完善追求进步。有一个案例不方便用书面的方式展现，在交易日进行之后，联想也进行了一系列的跟人相关的整合，包括薪酬，职位体系，整合的过程中，联想有非常清楚的一个指导方针的，这些人力资源的整合，因为维系着每一个人的自身的利益，这些人是每天见面都非常敏感的。举两个例子，联想因为未来采用的是全球化的策略，因此他在整合薪酬的策略跟理念方向是非常明确的，IBM是非常重视高底薪的薪酬架构，联想是非常注重低成本运作，跟很多的中国企业类似，他的薪酬机构是低底薪，高绩效浮动薪酬的，合并之后要开展全球化的业务，在薪酬的策略上跟结构上采用了IBM的方式，薪酬的定位也是采用了IBM的方式，并且通过三年的逐步的整合的方式，过渡到IBM的体系，但是所有的薪酬体系并不是一味的追求IBM，在所谓的反位的职级体系上，联想还是选择了自己的过去的架构，它的层级比较多，是窄宽带的方式，这样的方式为未来的快速的经济的发展，为人才提供比较好的职业发展，联想选择了原来层级比较多，窄宽带的方式。在这个过程中，产生了非常好的成果，目前的业务是稳定的增长，人才也是稳定的，业务能力要去吸引全球的高端的人才。

　　总结一下，有几个部分比较重要，第一个是在收购的过程中有非常好的充分的调研，对于风险的有好把握。第二个在整合的过程中有两边的管理的团队，保留的关键人物。对于文化整合寻求共赢，通过了解和尊重大家的差异性加大双边的整合。

　　今天还会谈一个议题，是人才管理的部分，我们在人才管理中间看到的情况是这样子的，我们从受访者中，他们在人才的运用上，看两个关键的岗位，一个是高级的管理层还有一个是关键的技术的人员，我们看到中国企业会运用我们所谓的国际化的流动人才，国际化的派遣人才，从事这两个关键的岗位，此外，我们看到私营企业与国企比较喜欢去用一些海外的中国人来担任国际派遣人员的岗位，而国企更多的是使用本国派出去的外派的人才，因为在亚洲的市场未来是兵家必争之地，除了中国的市场之外，全球的跨国公司也在争夺这一块的市场，因此人才的竞争未来会格外的加剧，在这样的情况下，我们会建议，全球化的企业要非常充分的管理好人才，目前的这些国际化人才的本身的忠诚度，跟流失度，同时为这些人才有效的勾画他们的职业通道。我们看到当我们跟我们的企业客户再下一步的讨论的时候，他们非常关注几个议题，我们在全球化的管理中，什么是我们全球化的关键人才，这些人才到底怎么样获得，渠道是什么，尤其在海外的市场的企业的品牌认知度比较低的什么，这些人才未来的发展跟激励的方式是什么。第二个，全球化的人才策略到底如何规划，这些从母国派遣出去的员工很本地化如何形成一个协力。

　　今天有几个案例做一个分享，在中石化，中石化是一个国企，他也有效的打通了人才招聘的渠道，人才招聘的渠道可能对今天的国企是一个挑战，从人均成本的管控，还有现在的国企内部人员的生产力的情况，人才的招聘渠道就国企而言不是可以特别适度的开放的。中石化从2009年开始在关键的海外的人才，欧美、俄罗斯，招聘了海外的留学生，有90位到100位进入到他们的国际化的梯队中，同时有一个全球化的素质模型就是人才的标准已经形成了，同时有一个专门的培训中心为他们培训。海外人才是非常困难的一个议题，也造成了海外人才不稳定，中石化在国际人才的职业化的通道中明确的规定在外派员工归国前三个月要经过一次考核，自我评估，由集团的人力资源跟他的直接的上级对他的绩效进行考核后在回国之后给予新的任职。

　　汇丰银行在本土化的人才策略上和全球经理人的人才策略上运作的非常好，汇丰银行有一个全球经理人的计划，从全球的20万的员工每一年期招先的汇丰的团队，他们有一些任职的素质的要求，选拔的重点，个人非常有意愿在非常复杂和不确定环境下的意愿，愿意调动，对人的任职资格有要求，比如说绩效和任职的年限。全球经理人有非常明确的职业通道，在海外的任职不超过三年，同时这些全球经理人在45岁还没有办法申报经理级，他们会被勒令退休。他们还有一个本土化的策略，在中国从1991年开始，陆续在高校中招聘中层干部的适当的人选，目前这个干部的梯队有60多人，其中有5个人在中国担任分行长的职位，汇丰银行在中国也有管理的培训生，为他们忠诚的管理的梯队有效的输入了人才。

　　美的也是一个非常优秀的企业，业务将近二千万人民币，有40%业务是来自海外的，美的是通过这些高管的团队直接放在海外的优秀的企业，去进行实地的实习，增长这些高管他们国际化的领导力跟能力，我们都知道，海外的运营跟管理的能力很多的能力的累积更多要来自于具体操作经验，课堂的培育的方式可能给这些人才某些的帮忙，可是如何在培训的这些计划中间适当的加入所谓的具体的实地的考察跟业务的实地的经验对于海外的这些全球经理人其实是非常重要的。

　　华为对外排员工有一个非常完美的完全机制，提一下后面两个部分，华为国际化在海外的规模是非常大的，每一年外派的数量非常大，为了激励这些员工进入海外的市场，公司的在激励的政策上思考的非常完整，从简单的交通上的帮忙之外，对于外派的员工的家属的安排也做了非常多的考虑，华为对于这些国际化的员工回来国内之后所有的就业安排也做了一个提前的结构化跟思考和安排。

　　最后做了一些建议，我们看到，全球化的进程不是一次一步就达成的，通常是经过一段很长的时间，十年二十年，甚至在欧美进行了四十年六十年的时间，才真正的完成了所谓的全球化的进程，对于人才培育中我们是有这个时间去做准备的，如果及早开始准备，面临未来全球化的人才管理的时候，人才不至于匮乏，这边有一些架构性的完全是可以去思考的，这里边包括人才的策略是什么，如何搭建全球化的管理的平台，支持人才的发展。

　　因为时间的关系，我的演讲到这边结束，后续还是一些演讲的内容，可能没有办法为各位展开，外面有一个展台有今天我演讲的大部分的资料，各位如果有兴趣，会中跟会后可以进行讨论，感谢各位的时间。谢谢。