新浪财经讯 2012年6月20日，由中国人民大学商学院主办的“2012(首届)中国财务管理全球论坛”在中国人民大学逸夫会堂举行。图为德勤会计师事务所合伙人、中国业务发展总经理金建。

　　金建：各位领导，各位专家，大家上午好！非常荣幸有机会参加这个论坛，今天我很不巧，昨天晚上北京雷暴雨，使得我飞机延迟，凌晨五点才到北京，睡眠不足，早上赶着起来，眼睛像大熊猫一样睁不开，请大家原谅，可能这个气氛没有达到最佳点。我看到台下有很多我认识的面孔，有很多我们德勤的老同事，老领导都来参加这个会，还有我们原来的师长，来到这里我很自豪，这是我的母校，我是人大最早第一届毕业的，计统系，有没有计统系的，我是计划经济的产物，当时人大的计划经济是全中国有名的，现在我记得很多老师，叶老师都是我们的前辈，我三十年没来过了，很遗憾，你们没请过我。所以回到这里，虽然没睡醒，我还是要跟大家交流一下。

　　这个题目是主办单位给我提的，让我讲一讲这个财务管理方面，特别是战略性财务管理一些最新的思路和特点，还有德勤的一些做法，时间只有15分钟，我这个PPT写的很完整，可以讲四个小时，但是没关系，所以我讲几个要点。

　　第一，我们主要讲财务管理的战略方向，现在要转型，这个大家有共识。特别是讲到我们现在的财务管理不仅仅是一个记账，做事后的记录这种工作，现在要转型到一个前期的战略决策，甚至战略预测，这个工作现在是前所未有的，所以做好一个企业的财务官，特别是首席财务官，那绝对就是企业的领导人，把企业的财务管理当成他战略发展的一个组成部分。也就是说他的战略管理里面包括了财务管理，这是第一个概念。我想这个大家平时看得比较多了，职能转变以后，财务管理几乎是占了整个战略管理的50%以上。所以我想这些内容大家都是专家，我就不多讲了。

　　介绍一下德勤咱们在从事财务管理方面的一些方法论，也是一个新的突破。我们现在主张的战略管理是以企业的价值实现为管理核心，这是我今天讲的第二个特点，也就是说我们讲财务管理，首先把它提升到战略管理的层面。然后讲财务管理，又要把它以什么为核心呢？为企业价值的增长为核心，而不仅仅账面上或者说数据方面的调整，所谓企业的价值，现在可能国资委已经开始重视了，大家听说过EVA这么一个说法，EVA就是企业价值评估，这个价值评估的核心是什么？就是企业的运营，企业最终的增长，最后用什么来体现？以它企业价值是否增长来体现，所以这个概念应该说是我们新形势下财务管理的一个核心内容。我们现在很多财务管理说老实话，以前一直不被重视，企业财务人员从来都是听领导指示，叫你怎么做就怎么做，现在我们转型到企业管理人员，第一要占据企业领导层，第二要给企业发展决策提供重大的支持，第三在企业核算，在企业最终财务审核体系当中，要体现企业本身的价值增长。如果一个企业可以想象，他不重视价值增长的话，他这个财务管理是不到位的，特别是国资委推广的EVA系统，所有国有企业你的增长，你的利润首先要拿出EVA这个系统来考核，看看是用了多大的投资，用了多大的成本才得到的增长。这就是一个很好的对比，待会儿我后面会提到。我们企业增长往往停留在表面的，我今年比去年增长10%、20%，很高兴，可是你要知道他花出去的资本或者各种各样的成本，比去年增长更多。而且这个所谓增长的最后扣除你这个成本以后，反而是负的，你的企业价值就是零或者是负的，所以表面上你是有增长有利润有收入，但实际上扣除你的财务成本，扣除你的各种费用，你是亏的。所以现在国有企业对老总实行考核，就用EVA，你别吹牛，到今年业绩下来以后，看看你的成本花了多少，你银行贷款超过90%以上，你去取得10%的利润，值不值得，根本就不值得。所以从这个角度，我们财务管理就起到一个核心的作用，把关、审核，最终要进行考核。从这个角度，我们企业价值就越来越在我们财务管理当中有充分的体现。

　　究竟什么是企业的价值？我想给大家提供几个观点，第一，我们注重企业价值是收入增长。大家看这个表格，收入增长是我们企业价值的一个组成部分，第二，是盈利的利润，光有收入增长，可是没有利润，这种增长是假的，所以你们以后看报纸，看文件，特别是人大代表要给咱们好好培训一下，他们觉得我们增长了多少，环比多少，这种增长他没看到实际，有没有利润，没有利润的增长是虚的。我们再看，第三个是讲资产的效率，你用什么样的资产，你用什么样的成本，最后得到了这个利润，得到了这个增长，你的资产成为一个很重要的衡量标准。我们为什么国企现在大家心里不服气，国企闭着眼睛也能增长，因为它的资产很庞大，不赚钱才怪。但是问题在这里，它的资产那么庞大，赚来的利润或者收入相比较，它的效率是低的。我们能不能在财务管理上进行进一步审核，你拥有那么多优质垄断的资产，你应该赚的更高的利润，但是你没做到，所以你领导下岗，换领导，甚至我们现在让民企来进入国企这个行业里面，像铁路、通讯、石油、化工，让民企操作，因为他们懂得用最小的成本去赚取最大的利润，这是我们改革的瓶颈，改不下去了，国企的垄断地位谁都不能碰。

　　第四个，企业价值，我们要重视他的期望值，我们现在很多企业说老实话，很不重视期望值，因为长期习惯了计划经济，上面让我完成多少就完成多少，但是实际上在市场经济当中，一个好的企业他要随着外部条件的变化，随着各种因素的调整，他有不同的期望值，随着经济发展，期望值有高有低。比如现在欧债危机，企业期望值就会下降，期望值下降会给企业带来负面效应，但是是最实际的东西，让我们随时进行战略调整。不要按过去那种假大空，按过去拍脑袋的东西去操作，这也是好事，中国经济面临一个所谓的低潮或者在稳定增长，不是高速增长，现在中央不喊保八增九，这就是期望值要调整。我们整个经济发展期望值，对企业影响很大，所以在企业价值的成分里面，期望值我们应该把它充分体现出来。

　　综合这四个方面，我们可以看到我们在确定企业价值提升上来，要考虑这么几个因素，第一提升它的产量的同时，要考虑它的成本，优化资产效率，提高企业价值。从这些层面上来看，我们整个财务管理的指标就要从企业价值这条核心线去分析，走这样一个道路就很务实，而不是以前的习惯，今年比去年要增长，所以出现一个鞭打快流的现象，导致很多企业都打小算盘，今年和明年差不多就不行了，因为他明年给我指标，这种方法是很不科学的，完全是计划经济的做法，现在我们科学的办法，根据你企业的各种因素，价值形成的条件，来确定你的增长，确定你的管理方法。从这个角度，我们把企业价值确定以后，就会相应配套一个完整的财务管理的指标。比如我们现在财务分析体系里面要注重这么几个因素，一个是OIC，趋势比较，还有一个是你的运营效益的评价，就是杠杆比较，你到底运营效益好坏不是你自己说了，而是你周围同类的参数来确定的。还有，你的平均投资成本，这也是很重要的。投资成本往往我们现在是不计成本，这个概念和现在的财务管理完全相反，咱们要搞经济拉动，四万亿投下去，听说今年再来个四万亿，那就八万亿，这个投资成本太大了。我们现在吃不消了，通货膨胀没停过，什么都涨，就是人的工资不涨，原因就在于现在这个机制失灵了，所以我们现在企业在考虑这些因素的时候，必须要把这些因素一个一个充分地去解读，建立起一个完整的财务管理的体系。

　　围绕这个体系，我这里给大家提供一个框架，我们有个完善的预算管理来保障你这个财务管理，才更加可靠，为了体现企业价值，所以我们要把财务管理里面的预算管理这方面更加细化。我们这里还提出一个新的概念，要改变原来预算的目标，因为大家知道预算也是计划经济的产物，有很多东西都是靠拍脑袋，明年增长多少，或者每个指标我给你确定多少，然后形成一个方案。但是这里强调，我们现在要搞预算，一定要注重公司的战略，战略的方向和你的管理成本的效益，你要完善财务管理，就要把预算这个进行改革。以企业的价值为基础，把企业价值整个覆盖面作为你预算的一个前提，你要考虑怎么样在今年比去年或者明年比今年有进步，在企业价值提升上要充分反映。财务管理很重要一条，我们要把它转型为六个方面，第一要有业务整合，不能纯粹财务归财务，第二要有战略整合，第三要有资金，第四价值管理，第五成宾管理，第六流程与系统。大家应用软件很多，对你的流程有很大的支持，但是这里面我提醒，现在我们市场上财务流程管理的软件五花八门，但是能真正反映企业价值这一块，我们有完整的一个概念体现的现在还不多，很零碎。所以很多企业面临什么困境呢？他一个集团下面很多子公司，不同的子公司用不同的财务管理软件，我们去给他们做咨询，他感到头疼的是这个整合起来太费劲。怎么办？最后就痛下决心，要弄一个大系统，ERP或者国际上的软件，可是国际上的软件也有问题，在座有没有开发软件的，跟我们合作，我们开发一个好的企业价值评估的软件，从这个角度，我们现在要加紧完善。

　　如果从将来发展的转型来看，我这里把它细化一下，就是业务整合，我们这里重点强调的是业务整合的全面性，特别是对业务风险要把它考虑进去。比如举个例子，现在企业最大的风险，欧债危机是外部大环境，咱们国内现在利率的变化吃不准，人民银行一会儿说提高利息了，一会儿又降息了，现在走势怎么样，是降还是升？有争论，现在说是给了活口，可以提升10%的利率，由银行自身来决定，现在是市场大战，你们看到没有，凡是中小型银行统统是涨，利率都高。国有的大银行没办法，他只降，这是达到一个预期目标了吗？没有，但是对企业来说，带来很大的困惑。因为这里面波动太大，所以这个风险你必须要在整个预算管理的时候，在财务管理方面制定的时候，都要作为一个条件。

　　我们这里面要强调财务管理的经理人员或者是骨干人员，应该是整个我们战略管理的一个领导者。要把他的地位提升，所以从事财务管理的人员以前地位都很低，在咱们计划经济的时候，叫计划财务部，有没有企业的在这里，有没有在座的企业家叫计划财务部，财务老是跟着计划后面，这是长期习惯。第二，现在财务虽然有，但是有的财务部就是把它叫做财务等于会计部或者等于出纳，等于事后的事情，往往在财务管理人员方面，编制、机构设置方面，都比较落后，跟不上现在的形势，所以我们现在要主张提高财务管理者的战略地位，，财务部现在有首席财务官，除此之外，将来还要搞分开，财务管理，预算管理，会计管理，这样才能清楚。而且这里面财务人员将来都要参与到整个企业运营过程当中，除了企业首席财务官之外，还要有比如首席运营官，还有首席风险官，都要从财务这条口出来，只有他们才能给企业担当风险，才能知道运营过程。从这个角度，我们在财务管理人员方面，应该有一个大的转变。

　　我们用企业价值体系作为一个核心，我们一个重要的工具就叫价值链，利用价值链工具来分析流程，包括所有的节点，我没时间，没办法展开国际知名公司他们怎么运用这些财务管理的手段，来提高他的战略地位。当然后面还涉及到其他一些价值管理的因素，我这里都不展开了。

　　第五个观点，成本管理，财务管理很重要的，成本管理是它的基础，但是往往我们成本管理在领导眼里就是降低成本，成本管理就是把成本降低，其实这个观念是错误的，搞成本管理未必成本一定要降低，它是优化，把成本结构优化，把资源配置优化。所以从事成本管理的这些财务人员，他的地位很崇高，他应该是企业的财神爷，他能通过成本管理，给企业提高效益，增加他的利润，因为成本结构一旦发生变化，他的利润就会出来。所以会计师有人说叫魔术师，这个说法是通俗的说法，为什么是魔术师，因为魔术师能够改变，如果在成本管理上动脑筋的话，会产生很多惊讶。我们企业往往对成本管理片面性，一搞成本管理就压指标，这样很容易让管成本管理的压力很大，也会产生对立情绪，搞成本的人和搞市场的人老对立，把积极性都打掉了。这里我想提供一个新的思路，我们现在要搞成本管理，是注重对流程的改进，对你各种相应环节进行调整，而不是纯粹是压指标。企业成本控制往往停留在作业层面一个完善，搞成本管理的人要懂生产经营，要懂生产流程，要懂市场销售，整个价值链要很清楚，他知道成本的核心在哪里。所以现在我们搞财务管理，特别是一旦到具体的成本操作，我们的教材要调整一下，要改变传统的思维，就是成本管理完全是机械化的一种硬性的东西，我们要把它软性化，人性化。打个比方，现在一个企业里面成本很大一部分是人力成本，大家知道经济发展进入比较困难的阶段，很多中小企业经营不善，或者成本太高，破产的破产，转移的转移，原因就在于人力成本他无法控制，市场随着人力的标准在调整。所以做成本管理的时候，你就有一个很重要的环节，就是在各种生产流程和价值链方面，人力成本要做一个完整细化，其实人的调整是有很大弹性的。你想想在艰苦的条件下，几个人或者十几个人就能把企业转起来，能够创造一个新的市场，但是一旦人多了，反而效率就低了，人的因素对我们成本的控制是一个很大的挑战。现在我们国家有一点现实经济和我们法制配套不相吻合，片面追求所谓的我保证人的权利，国家劳动法要保障所有员工，从某种程度上导致了法律领先了，法律制定领先于经济发展，打个比方，上层建筑走到经济基础前面说了，马克思主义的基本原理是现有经济基础，才有上层建筑，我们现在很多超前了。所以这么超前以后，给很多企业带来很大的困惑，特别是现在劳动法，大家都知道企业家有些不满意，因为所谓保障员工的福利，员工的待遇，甚至于还有个最低工资标准，有各种各样的强行规定，使得很多中小企业无法承受，再加上现在四险一金，使企业负担很重。所以现在提出一个命题，我看报道说，我们国家退休人员年龄要延迟，因为我们退休保障的钱不够了，还缺18.5万亿。我可以说，到明年不是18.5万亿，28.5万亿，再后年还要多，什么道理？因为我们现在保险这个费用是只涨不跌的，还有很多企业根本没有买保险。所以这种情况下，这个缺口是越来越大，怎么办？所以这里面就涉及到人的因素，我们要考虑，我们注重保障人的权利，人的各种各样的福利条件。但是我们的经济还没有达到这个阶段，所以欧债危机的原因就是福利太好了，所以欧债出现，这些资本主义国家比社会主义国家还要福利好，大家知道到英国留学生看病不要钱，任何人只要肚子疼，你到医院不用花钱。欧美国家退休金比你原来的工资还高，你怎么经济增长，所以像这些东西都是将来我们企业考虑的成本控制，所以这个难点太多了。怎么做好成本控制，对我们企业是个挑战，从事成本控制的人是经济预测专家，我们企业找到一个适合的人来做成本管理，这个企业就有福了，所以搞成本管理的人比总经理的工资还要高才行，他给你省钱赚钱了。成本管理涉及到很多流程，我这里简单给大家提供一个领先企业的财务管理组织的架构，一个完善的财务部门，他会计核算只占整个工作量的30%，其中10%是集成，还有5%是知识管理，还有5%是风险，除此之外还有技术，包括系统网络，还有管理变革的专业人员，变革管理经理要占10%，还有新产品的开发，还有20%的分析，我们现在财务人员做分析的人很少，所以我们现在发现很多会计专业的人员出来都是很机械的，把表格弄出来就行了，他不知道做分析。所以我们现在大学教育真的要改变管理方法，我们培养的人才究竟是重分析还是重操作？我们现在很多企业财务人员根本不懂分析。一到年终要他拿出分析报告来，他头大了，最后不得不找一些咨询公司来帮忙，这就考虑到我们完善财务组织应该包含这么多方面。

　　从国际上来看，比较世界一流的企业，他们的财务组织架构包括比这个内容更多。包括系统的架构，你看一个好的管理，我们要包括很多内容。比如业绩的评估，控制系统，信息报告，会计政策，市场环境监测，这些内容都要跟我们财务运行体系相结合。所以我们这里给出一个案例，一些跨国公司财务管理的架构，大家如果有兴趣，可以探讨，集中在这么几个方面，一个是财务信息的集中，就是前面讲的集成，一定要集成信息，第二会计核算，第三财务管理，你看财务管理内容很多，资金的调度，包括控制，包括融资，包括投资，包括税务，包括计划，所以做一个财务管理的经理，这个职位是相当崇高的。我们现在实际上说老实话，我们现在很多企业出来的财务人员都比较单一，大学毕业以后到企业搞财务，他的眼界思路还仅仅停留在报表，停留在所谓这些数字上。今后财务管理人员，我们建议应该到社会上去招聘，而不是大学直接招聘，就是在社会上滚过的，社会上实际操作过的，哪怕做过销售，做过生产，做过科研，做过其他管理的，不懂财务，我招你来做财务管理，这些人再培训一些财务知识，效果比你大学直接财务专业出来的人要好。为什么？他懂经营，懂市场，从这个角度来看，我们培养人才思路要改变。所以建议人大今后的财务管理专业能不能搞一个复合型的，双学位，既是财务管理的学位，又有某个生产或者市场或者营销或者科研某一个专业的学位，工程学位、市场经济学学位和财务管理管理学学位，结合起来，这种复合人才是企业很需要的。当然这个是我的建议，人大不听我的。后面还有很多内容，将来我们有机会再介绍，德勤不用介绍了，大家很了解。

　　主持人：感谢金总的演讲，我们给一个提问的机会。

　　提问：您好，非常感谢您精彩的演讲，我觉得非常激动，因为您提到了财务转型，今天我们是2012中国财务管理全球论坛，您向我们人大学生包括财务界提出了转型，首先我想发出邀请，我们中央财大一直进行奥马行动，向您发出邀请，希望您参与指导。另外我的问题，中国管理会计现在有人提出来，它的缺口是三百万，从您的角度，您能不能再进一步提一下，中国企业的财务人员从财务会计向管理会计转型的必要性，另外一点，如果可以的话，能不能给一些建议，我们财务人员如何从财务会计向管理会计转型？谢谢您。

　　金建：这个题目还是蛮大的，首先感谢你的邀请，如果你有什么需要我参加的，随时给我发通知，我尽量，飞机再晚点，我也赶过来。你刚才说中国财务管理人员还缺三百万，这不是一个简单的数字，实际很坦率地说，从事财务管理人员的数量现在不是三百万，是更少，这个数字缺口更大，人员更少，为什么呢？我刚刚讲了，有些人在财务部工作，他是核算人员，他是会计、出纳，从这个角度来谈，人员缺口非常大，我们要转型，我的观点，整个财务人员都要进行再培训，就看国家有没有这个魄力，这个再培训，可以创造很多新的企业价值。当然这个再培训量很大，不亚于希望工程，咱们财务人员也需要希望工程，这个需要下很大的力气。从企业本身来说，我们要找复合型的人才，这样的人才市场上比较缺，需要搞培训，所以搞财务培训的机构，我们是向你们敞开大门，希望我们搞财务培训的机构能够利用这个好机会，去找一些渠道。甚至我觉得我们现在财务管理转型还在于思想观念上的转变，观念转变是根深蒂固的，很难靠短时间去形成，比如一个企业的企业会计部的领导或者财务部经理，或者是总会计师干了几十年，十几年，你让他再转型很难，第一风险，他一转型，他要参与决策，参与管理，他承担的责任和他现在得到的收益，我们叫责权利这三者关系现在不平衡。财务人员的收入一般都是属于内部管理人员的待遇，还没有市场、科研、生产工程这些人的待遇高，这就是我们现在出现的弊端。按照国际跨国公司财务人员他的待遇在企业里面是最高的，他给你管钱，给你产生利润，给你找到发展的机会，所以我们往往这一块概念没转过来。所以在我们国家的工资系统里面，财务管理人员属于内部管理人员，内部待遇就低了，搞财务往往是脑子不好的人去搞财务，以前都是这个概念，腿不好的，手不好的，你到财务部去吧，是这样一种待遇。现在要改过来，财务的人都是精英，都是这些人给企业创造财富的，相当于企业的老总，是这个概念。所以我刚才提出来，财务人员的待遇要比总经理还要高，为什么？他掌握企业的财务命运，但是不是我说了算，没办法，所以大家要改变这个观念需要时间，需要不断开这种研讨会，如果有机会我还要多讲讲，大家多讨论。谢谢