新浪财经讯 2012年7月27日-28日，由青岛市人民政府和《中国企业家》杂志社主办的“2012(第十二届)中国企业‘未来之星’年会”在山东青岛举行。图为当当网(微博)首席执行官李国庆(微博)发言。

　　李国庆：谢谢《中国企业家》杂志，谢谢青岛市政府给我这个机会跟大家分享破坏式创新。

　　宏观的教授们都讲了，为什么叫破坏性创新？举三个小例子。大家还知道15年前的朗讯红极一时，曾经引领几十年的风骚。但是，我就亲身经历过，在美国，1999年-2001年之间，朗讯的股价一下从100多美金一股变成了1美金一股，现在这个公司没了。问题在哪儿？就是在通讯传输做了错误的判断，当别人已经研究光纤传输的时候，它还在研究铜线的传输，没有抓住重大的技术革新和技术革命，这个公司就没了。再讲大家耳熟能详的柯达，我当时跟柯达的人吃饭，说你们当当网还在百分之百的增长，我们柯达每年都在裁人。就是因为柯达的CEO根本不承认数码相机会成为人们热衷的机器。再讲到诺基亚(微博)，五年前我跟他们接触，我说你们五年内会完蛋，他是不受重用的高管，他做的事情就是今天苹果取得成功的事情，诺基亚都在蓝图里有过，不仅是最大的手机制造商，还是最大的MP3制造商，我们还是最大的数码相机制造商，听着都对，我们还是最大的游戏运营商，也对，都在这个部门里。但是不受重视，面对中移动的垄断，找不到出路，这些业务都萎缩了，而它迷恋做这种奢侈品，一个做电线出身的做什么奢侈品？今天诺基亚的市场份额已经摇摇欲坠了。所以这个创新是竞争所破，真是“未来之星”的企业逼迫着。

　　我们说到创新，既有工业的革新，也有对重大的科技发明，但是不仅如此，苹果没有在任何一个领域有重大创新和革新，它就是把产业的价值链重新发现，当然它走的是纵向一体化，垂直式扩张。价值链的再发现，就是商业模式的创新，就是盈利模式的创新，用什么方式，挣谁的钱。所以大家对创新的理解，不要以为创新就是技术革命，对商业模式的创新往往是对企业家赋予更高的期望值。但是企业创新，别说破坏式创新，我很欣赏《中国企业家》杂志社的这个提法，大家可以重读《基业常青》、《从优秀到卓越》这两本书，研究了这么多优秀的企业，发现了真理，是破坏性创新。可是企业内部的变革，别说破坏，光变革就阻力重重。我看到来自三四个方面的阻力：

　　第一个阻力是董事会，投资人的短期行为。现在的投资人经常不问你未来三年的战略，都不问一年的战略，一季度一开会就问下个季度的利润怎么样？这是非常危险的。于是，企业从高管到投资人，特别是稍有规模成熟的企业，居然就有一个共识，叫“增量创新”、增量变革。我每天也遇到这样的压力，昨天还收到我夫人给我的短信，说“公司大了，你变革的节奏和速度要控制了”，我没敢跟她说我今天的演讲题目就是破坏式创新。怎么可能增量变革呢？你为了原来旧的商业模式，或者曹教授讲的第一项的发展方式占有着最大的资源，还在继续浪费着、丑陋着，拿出一点点资源去做增量，原来这种惯性是很大的，怎么可能做增量创新？创新可以在短期使业绩下滑，但没有董事会接受这一点。所以永远有“未来之星”和创新的企业，只需短短五年、八年，就成为一个领域的主要操盘手。

　　第二个阻力是高管。特别是CEO、职业经理人的短期行为，对一个大企业，作为职业经理人(当然这个话有点伤人)，就是想四年的任期问题，跟国有企业领导人差不多了，在他的任期内，为什么要付出这么大的风险？所以美国一些大公司，特别是上市公司，纷纷出现CEO走人，原来的方德又回来了，比如星巴克CEO下台了，推动了星巴克新的变革，这几年的结果看是成功的。

　　第三个阻力是企业功臣元老的傲慢。企业功臣元老在过去的历史时期就是破坏性创新的推动者，今天他们已经变成傲慢者了。

　　最后一个就是缺乏担当的职业经理人，这个就不仅是高管了。

　　面对这些阻碍创新的力量，企业内部怎么领导这种破坏式创新变革之舞呢？以我的观察和个人一点经验跟大家分享：

　　第一个，就得与董事会、投资人达成短期、中期的模型，特别是创新的CEO，要对董事会说“不”，增量改革做不到，一定会先影响短期业绩。这一点，美国有一家电子商务公司，因为是我的竞争对手，所以我就不点名字了，这个CEO也是“方特”的创办人，这个老太太说“大家都以为该盈利了，一下又把利润拉得很低”，上季财报拿出来，利润下滑90%，干什么去了？就是又投入到科技创新和发明上，认可这种模式的把企业竞争的进驻门槛越来越高，使企业基业常青，认可这个观点的请继续持有，不认可的就抛。所以这一轮跟董事会的讨价还价，会使企业进入更安全的区域。

　　第二个就是扩大竞争结合。兵临城下，只需在企业的主要业务领域，找出每个业务领域的细分竞争对手，我想大家都吓怕了。这次论坛的颁奖，那些“未来之星”就是对这些稍具规模、成熟企业、市场份额的稳定占有者的巨大挑战。要扩大竞争结合达到什么目的呢？推动企业文化的变革，一定在企业每一个层级拥抱变革、推动变革、接受变革，这是不同的层次。

　　第三个，任何一个企业都有一批有激情、有洞察力的甚至是中层员工，他们喜欢变革，但是随着企业的发展，这些人都当刺头给削下去了。把这些刺头给组织成突击队、轰炸机队，让他们完成一个又一个难以攻克的创新题目，组织成专门的部门对他们进行保护。

　　第四个，那些元老功臣们怎么办？一个企业只需六年、八年就有一批元老功臣，让他们转岗，到新兴区域市场，到新兴的业务单元。他们不是为保守而保守，因为你给了他眼前短期的业绩压力，如果到了新的市场，到了新的单元当领导，可能重新焕发创业感，焕发当年创业的状态。

　　最后一个，一个企业能否推动这种破坏性的变革，最重要的是CEO。凡是这个企业的厌恶变革或者对变革排斥的，都是CEO，只有换CEO了。CEO是最大的绊脚石，空降有激情、有洞察力的CEO永远是董事会的职责，当然这就伤筋动骨了。但是在我的经验中，推动这种变革之舞，或者准确地说你不推动就是慢性自杀，当一个企业由增长、由市场份额扩大到停滞，从停滞到下滑是非常快的进程。所以，与其等死，不如做这场冒险。

　　这个分享只是个人经验之谈，如果不妥，欢迎批评。

　　谢谢大家。