新浪财经讯 2012年7月27日-28日，由青岛市人民政府和《中国企业家》杂志社主办的“2012(第十二届)中国企业‘未来之星’年会”在山东青岛举行。图为主题论坛：中国能否实现破坏式创新现场。

　　罗振宇：下面是我们年会的主题论坛时间，依次为大家请上参加本次论坛的嘉宾，他们是：

　　中国银行首席经济学家曹远征先生

　　拉卡拉网络技术有限公司董事长兼总裁孙陶然(微博)先生

　　台湾建筑开发商业同业公会全联会理事长王光祥先生

　　新东方教育科技集团执行总裁陈向东先生

　　江苏孩子王实业有限公司董事总经理徐伟宏先生

　　北京搜狗科技发展有限公司CEO王小川(微博)先生

　　今天这个论坛在下面一个多小时里，还是探讨今天这个重要的话题，就是所谓的破坏式创新。我们先问曹先生一个问题，本月初，温家宝总理搞了一个经济学家的恳谈会，我知道在场的两位许小年(微博)先生和曹远征先生都去了，我们很好奇曹先生跟总理说了什么，今天能透露一下吗？

　　曹远征：其实也没有什么，我们就说中国经济正在面临新的转型，面临着一个新的变化。刚刚在发言中也阐述了，中国经济潜在增长率正在降低，工作面临着工业化的中后期，在这个过程中如果是亚洲出口导向型大国经济的话，有点像日本的70年代。在这个过程中，如果出口和投资的动力在减弱，唯有靠消费。但在短期看，消费是个长期缓慢的发展过程。如果管不了出口的话，唯一的就是稳定投资，才能稳定宏观经济。在稳定的过程中，短期宏观政策并不能遏制趋势性的下滑，但是非常有意义的是托住经济，避免经济下得速度过快、幅度过大，在这个过程中寻找经济增长新的均衡点，我们认为新的均衡是在7%-8%之间。

　　罗振宇：好，之所以让曹先生第一个发言，就是给后面的论坛定了一个基调，在消费主导拉动的经济时代，创新是一件非常迫切的事情。

　　接下来，除了已经发过言的孙先生，剩下四位嘉宾是不是用最短的时间依次告诉我们一下，你心中的破坏性创新到底是怎么样？

　　王小川：今天刚开始听大家讲，破坏性创新它的反义词是什么？很有意思，之前看了几个词是保守。在会场提到了一个模仿性创新，还有一个是渐进式创新，就是渐变。在更多理论上来讲，用渐进式创新和破坏式创新做对立，中国有个特色就是模仿创新。所以在这个里面，破坏式创新是挑战最大、风险最大的概念，比渐进式创新的区别是，渐进式创新是已经成功的大企业、有市场资源的时候去做的事情，而破坏式创新是对抗这些大企业，更多的是中小企业做的工作。

　　罗振宇：我就追问一个问题。搜狗是做搜狗的，且不说浏览器业务，我们知道今年你的份额涨得比较快，实际作为搜索的用户，感受不到你到底做了哪些创新？你把自己定义为哪种创新？

　　王小川：搜狗这么多年做了四件事情：我们在2004年发布了搜索引擎，这是指令动作，这里面可以定为模仿性的工作，并不成功，是一个创新失败的案例。2006年的时候做了收入法，2008年的做了浏览器，2010年的时候做了体制改革，是很少有的举动。一系列的从产品到体制变革的组合，爆发了我们的活力，所以今天有了成长。这还不是未来希望的方向，今年还有两个创新的产品会发布：一个是搜索跟浏览相结合的推荐系统，在今年下半年会产生。我们认为，在创新路上做了一些微创新，但是在搜索的竞争中，面对百度(微博)，我们希望有更大幅度的创新，希望大家跟我一起期待这个变化。

　　罗振宇：谢谢，下面请新东方教育科技集团的陈向东先生，你这个行业创新也很难？

　　陈向东：破坏性创新是一项方法，一项技术，或者说一个流程的改进，是对一个行业模式和规则颠覆。新东方在创立的时候也是颠覆性的标准，别人是一个老师上一门课，我们是四个老师上一门课，别人是教授版的、传统式的上课，我们是幽默的、立志的给人带来快乐的上课。所以经过了19年，新东方成为这个行业的标杆，成为行业的标准的话，如果有颠覆性的革命来革了新东方的命，这种革命是什么？这是我想说的第一点。第二点，对于大公司而言，它的破坏性创新、引领性的革命、颠覆性的创造，最难的是它的创新和改变的共识的达成。新东方三万人员工，这三万人怎么样达成共识？所以我特别欣赏一句话，任何一个梦想和创意，如果没有执行的话，价值20美金。而任何一个破坏性创新的想法，加上卓越执行是2000万美金或者2亿美金。所以对于一个大公司来讲，几万人的员工怎么样达成共识并且完美执行，这是一个大的挑战。所以颠覆性创新和破坏性创造的时候，很多大公司都倒下了，一个行业的新的公司诞生了，这是我们经常思考的话题。

　　罗振宇：有一个问题差点被您滑过去了。新东方你们现在是一个大的公司，很多培训公司都想向你们挑战，你们最担心的有可能出现的破坏式创新方向是什么呢？

　　陈向东：新东方在定义培训的时候或者定义业务特点的时候，算是面对面的培训。因此，像拉卡拉这样的公司，以前的有线电话到现在的移动电话，到你刚才说的PC时代到移动设备的时代，从新东方面对面的培训，未来的创新可能不是面对面，是线上的看不见的培训，可能会颠覆这种行业的规则。所以，我们在中学生或者小学生里面面对面的培训会持续很长时间，但是对于大人或者说白领精英的培训，更多是网上的、移动的，这是对我们自己的颠覆。但必须要说的是，作为大企业很难的，某种意义上说是自己革自己的命，内部面临的阻力是很大的，有利益群体。对于大部分人而言，一方面要推进变革，有独立的部门和独立的机制，另一方面就是把传统业务尽量延长生命周期，把它做到极致，这是非常关键的。比如小川同志，就是独立的公司、独立的机制，在这个行业里面进行打拼，也是很好的模式。

　　罗振宇：谢谢。我们请王先生，您来自台湾，您心中的破坏式创新是什么？

　　王光祥：谢谢。本人从台湾来，本人四十几年来一直做房地产开发。昨天我也报告过了，房地产的开发业是传统产业，传统产业也是一直在求进步的工作。昨天我说了，我的经验告诉我，建筑开发业最重要的两个因素：一个是环保，一个是交通。这两个因素的真正改变，就是如何改变生活习惯才能达成。改变生活习惯就是一种破坏，改变你的生活方式，就会达成。例如，我们生活习惯的改变，才能达成环保的洁净。例如，改变交通的方便性和速度，也就是它的便捷，就会通过破坏来达成交通的建设。所以，这种方式的改变，要通过破坏才能完成的时候，例如地铁的完成，就要经过一个多好的变成一个美好的未来。所以原有的四合院、大院如何经过都市的更新、都市改造，变成一个都市风貌的完成，这种品质的提升也是一种破坏。所以前阶段我来讲破坏，完成以后，等一下我就说明创新如何来达成，这方面来讲全世界都是一样的道理。谢谢。

　　徐伟宏：大家好。我个人理解有两点，昨天在沙龙上也跟何社长做了分享，我觉得创新首先是想要做一个不一样的事，这个想很重要。我想在座的很多人跟我有同样的经历，从小就很好奇，世界上这个东西是从哪里来的，看到一个东西就想谁先把它弄出来的，困惑了很多年。也是在不久之前，我似乎找到了一个答案，因为我们自己创业了，我就不停地看那些成功的企业，那些企业家总结成功的经验是什么的时候，我突然发现没有一个人总结自己做了什么，更多总结是自己想要怎么样。而且昨天我讲了一个话题，我说我们的老祖宗很厉害，就是老子在《道德经》里一句，叫“万无生于有，有生于无”。“无”就是给我的答案，很多人有想飞的欲望，通过坚持，莱特兄弟造出了飞机，使无变成了有。另外，从企业的角度讲，创新可以把它看成独特的理解加疯狂的执行。大家都在谈乔布斯，我个人看，乔布斯就是对手机的理解不同，他认为手机不应该是打电话的，是信息终端，他认为电脑不是办公设备，是娱乐加信息携带的东西，再加上疯狂的执行。所以我个人想到这两点，伟大的破坏性创新就是来自于一个梦想。

　　我的理解是这样的。

　　罗振宇：我就直接提比较刺激的问题了。大家都知道创新好，破坏性创新大家也知道是好的，但是真正要破坏性创新的时候，比如互联网的一个人物——周鸿祎(微博)，基本和中国互联网的所有大佬们都打过架，从前年的马化腾到今年的雷军(微博)，具有强烈的破坏性，很多人不喜欢他，对这样的人，各位怎么看？我们重点要请教孙陶然和王小川，你们二位对这个问题比较有切身的发言权。先请陶然兄。

　　孙陶然：怎么叫我有切身的发言权？我刚才跟曹教授请教了一下，破坏式创新到底有什么含义，我们刚才讨论了很多问题其实是微观的。从微观角度讲，我是这样来理解破坏式创新的，作为一个企业，你推出的产品和服务是替代性的，由于你这种产品的出现，导致原来的同类产品会全部退出市场，假设我们把这个定义为微观的破坏式创新，我个人认为这种创新只要被市场接受，它就是对的，是进步的、正向的。所以，如果一个企业推出了这样的破坏式创新，我认为是投赞成票的。就像周鸿祎做的免费杀毒，在360出来之前，杀毒是收费的，市场的份额和渗透率是一种情况，当他推出免费杀毒，就是破坏性的，由于他的出现导致收费的杀毒全部退出了市场。从一个企业角度讲，这种经营是成功的。从用户角度讲，接受了免费服务，也是一种进步。但另外一个方面，不管推出的是微创新还是破坏式创新，我认为在市场竞争的方式方法上，应该去遵循一些原则。我赞同从结果上推出破坏式创新的产品和服务，只要能够被市场所接受，都是好的。但是我们在进行竞争和经营的时候，应该遵循很多的原则，并不是无边界的。

　　罗振宇：其实我要问的恰恰是这个问题，这个平衡的线是怎么掌握的？就像周鸿祎身上，按照传统的道德，不能直接用语言攻击竞争对手，但是他做到了。比如用水军攻击竞争对手，也没有法律上的禁止，但是从传统的商业伦理，不大好。所以这个线应该设在什么地方？

　　孙陶然：事实上，在国外的话，有很多广告也是跟同行进行比较和竞争的，国外的做法是这样。

　　曹远征：所谓破坏式创新就在于破坏，不是原来规矩上所能描述的创新。破坏式创新在经济学上的定义是毁灭性创造，是指大的进步带来的整个技术方向的改变引起了商业模式的改变，这是微观上。宏观上引起了经济方式的转变，既包括生产方式，也包括生活方式。举例来说，蒸汽机的出现是庞大的技术革命，但是最重要的是奠定了大规模机动生产，大规模标准生产。现在我们说又面临新的技术革命时期，很可能是一种生产方式、生活方式的再造。在90年代已经见到了端倪，就是今天热议的互联网，已经代表一种新的方式。现在世界经济正处在技术革命的前夜，这个前夜的含义并不仅仅是技术的变化，是跟过去传统的完全不一样，意味着生产方式和生活方式的再造，在这个过程中一个中间环节就是商业模式。我们注意到，互联网的这种商业模式远远区别于过去任何一个传统商业模式。盈利模式跟组织方式跟传统制造业是不一样的，这才是一个破坏性的但又创造出一个新的模式。我过去做投资银行，经常研究这个问题，比如美国90年代提出的知识经济，这个商业模式是有别于其它的商业模式，会注意到像微软(微博)这样的企业刚出来之后，进入成本很高，随后是复制成本很低，进去之后颠覆了过去的概念，就是生产成本有一个边际，然后边际效应递减。像微软这种模式，它的边际效应是递增的，这就形成了投行经济的眼球经济，看你增长率，你增长得越多，第一个跑得最快的人可能是最成功的。这是盈利模式的改造，颠覆了传统的商业模式。

　　现在我们看到，中国经济进入了这样的阶段，正在出现新的技术进步、新的技术革命，这个革命很可能是没法儿用传统眼光来理解的。诸位都谈到了这一点，比如刚刚讲到的新东方，我们觉得新东方的盈利模式最大挑战是终身教育，因为以后的进步一定是人力资本，对中国来讲一定是这样的，一定是终身教育的问题。而过去新东方是在某一个年龄段或者某一个技能上的培训，如何使人全面发展，人力资本的提升是一个创新。比如这位王总提到的房地产，中国的人口老龄化，房地产经营模式就不是现在的模式了，是养老型的。现在住别墅，别墅是年轻人住的，腿脚利索的，楼上楼下的跑。而老年人，可能走廊宽一点，院子大一点，卫生间是很自助大的，并不是房间要很大，但是要有环境，很可能是保健、娱乐，就是美国太阳城的那种模式。这种模式很可能跟其它模式联系在一起，保险公司突然发现中国的老龄化不是有没有钱的问题，而是有钱能不能买到服务的问题，而保险公司的盈利模式不再是投保之后将来拿多少钱，而是能不能和这种房地产结合在一起提供终身服务，保险公司的模式都发生了变化。这都是从微观经济上的一种变化。

　　从宏观经济上讲，现在经济全球化，很多企业都带来经济全球化带来的一种模式的变化，就是生产外包。其实你们讲的互联网的分拆，我们都称之为外包模式，外包中任何一个生产链条，每一个环节都可以分出去，变成独立的企业。现在很多小微企业谈到的问题都是外包的方式。在深圳遇到很多小巨人，我曾经遇到一个企业是生产电源的，企业很小，但是占的全球市场的40%左右，它把计算机行业分出去做到的。换而言之，这种模式也是全球化带来的模式。从这一点来讲，理解世界经济的变化，理解中国经济的变化，对我们寻找新的模式是有意义的。

　　除此之外，还要密切关注新的技术进步。何社长刚才也提到了，可能不需要传统的制造工艺，就是一层层叠加喷出来就形成了产品，如果这种东西出来，是对传统生产方式的颠覆，这才是真正的技术革命，工业革命。

　　罗振宇：曹老师又跳到很高的层面告诉我们什么是破坏式创新。但是我还想回到具体的竞争环境中，谈谈具体的破坏。小川，比如你搞一个浏览器，人家在360软件里直接给屏蔽掉，是创新也是，违法吗？可能是，打完官司赔你几十万、几百万，可能公司也跨了。就是这种所谓的破坏，就是对所有规矩的颠覆，应该掌握的金线到底在哪里？

　　王小川：在座的各位里面，我相信我是研究360最多的，我本来还期待今天上午周鸿祎的演讲。中国有两家做搜索的企业，一家360，一家搜狗，搜狗面对的是体制上的创新，我们比它们的负担多一些。回到刚才的话题，我想分成两个层面：第一个跟孙总的出发点一样，先看正面的意义，破坏式创新的一个关键是无序，打破现有的秩序。有两种无序的方法，一种是指企业从技术或者服务模式，从更小的市场切进去，首先不应该挑战大企业现有的市场用户，这个在创新上很难。技术本身是能做的，其它企业也能做。所以，如果对同样的市场，面对同样得用户，即便用不同的技术，大企业仍然有优势。所以我们在理解破坏式创新的时候，有两个条件：第一个条件是从新市场或者从成熟市场的低端开始进入，它的能力比大企业用更便宜的成本进入新的环境里。第二点，原有成熟市场的拥有者是不屑于做这个事情的，限于它的体制，认为这个事情进去更麻烦。360系统是用免费打收费，是破坏性创新的核心。原有的安全杀毒软件是收费的，360是免费的，这个点非常准。免费市场的利润基本为零，所以收费市场的不愿意进去，这是360的切入点。一旦切入点大了之后，就要寻找新的收入模式，这个就是浏览器。这是360好的地方，建立了无序。更多的另外的无序，不仅从用户群做的无序，而是怎么说服用户。其他的软件同样进去，一跟它竞争，它就说你不安全，或者直接给你卸载掉了，或者说打分很低。在这个问题上，我们先不要求企业家有多高的道德水准，而是市场的游戏制定者在里面扮演更多角色。如果它不扮演这个角色，企业这么做不违法，多一点或者少一点，就会很坦然的局面。当然我不会干这个事情，但是你不干，总会有企业会干。所以政府在这其中需要从法律和资源的约束中存在。我们都知道3Q大战，360跟腾讯打起来都去找政府。腾讯跟政府说，这样的技术对企业有所挑战。而360跟政府说的是什么？你看打起来了，如果你不报道这个事情，就说明中国政府无能。那么政府不能考虑企业之间的公平性和对用户权益的保证，而是担心别人说政府无能。360的破坏性是两个层面：一个是经济体系里面的，第二个就是在其他国家相对违法的不正当竞争。这种情况下，中国互联网目前还是比较原生态的环境在里面，野蛮生长。无序竞争的责任不需要强加给一个企业，但是一个企业做大的话，有它的责任在。这种责任和限制是需要交给政府的。刚才说到国外的法律，你会攻击竞争对手、提到产品比它们的好，我研究过国外的法律，第一个你不能提到竞争对手，如果提到竞争对手的产品做对比，必须是关键点，并且可以量化，现在走司法层面还是相当薄弱，这会使得互联网在无序竞争力走得更深一些，这是一个担忧。

　　罗振宇：我们不妨把这个问题反过来看。刚才是从挑战者的角度，从在位企业的角度来看，如何防止所谓的破坏性竞争？确实，刚才当当网(微博)李国庆(微博)在演讲的时候提到了一个例子，我知道的是另外一个版本，就是柯达，柯达并不是不重视数码相机，数码相机就是柯达发明的，但是没有办法，作为原来那么大一个企业，转型太困难了。有时候，破坏性创新对于传统的在位企业，残酷性就在于看没看清楚、下没下决心，你都做不到，这是对传统企业一个很大的挑战。请孙总就这个话题再延伸，因为你刚才演讲中谈到这个问题了，作为传统的企业，尤其像青岛的海尔这样的企业，天天面对这种局面。

　　孙陶然：这个问题比刚才的问题好说。作为领先企业，要突破人的劣根性，人往往不愿意否定自己，所有人都有这个倾向。那些伟大的人，越到晚年越“昏”，为什么？我们所有人都看出问题来了，为什么这个“老大”不愿意否定自己呢？但是原来新的东西随着时间的发展变成落后，是必然的。换句话说，如果不能否定自己，这个企业必然会走向衰落。作为领先企业，必须首先突破自己人性方面的东西。另一方面，领先的企业确实锅碗瓢盆比较多，一旦做成功了，有那么多的合作伙伴、那么多的员工和那么多部门，在破坏式创新出现的时候要打破这些东西，确实很痛苦。但我认为，在现在的阶段，领先企业是有机会可以通过资本等手段，自己去培养自己的掘墓人。如果你做不到自己脱胎换骨重生的话，你有机会通过资本的手段去培养自己的掘墓人。换句话说，曹教授谈到了新东方的问题，新东方未来肯定面临一些破坏式创新的挑战，有两种可能：一种可能是挑战不了你，你继续是老大。还有一种可能，如果取代你的人是你的“儿子”，比如一个国王，最后因为年龄的原因退位了，但是继位的人是你的儿子，也是得以延续的。所以我一直在琢磨，领先企业有没有可能通过投资的方式，通过其它的方式来渗透到可能的破坏式创新里面，这可能是一种出路。我不知道能不能做不到，但我认为是有可能的。

　　曹远征：支持一下孙陶然的意见。观察世界经济史会发现，每次经济高潮和技术进步是结合在一起的，如果是一个老企业，最好是多元，变成各种各样的子公司，然后在资本变现，重组的环境就变得充分起来了。所谓破坏性创新，就是没有预见性，没有一个人能预见，能预见的话就是上帝了，只能说是准备，进行多样性，然后进行选择。这种情况下，你会发现有的业务可以分拆出去，有的业务可以收购回来。有的业务是新的经济增长点，有的业务是要淘汰的，这样才能基业常青。破坏性创新，小微的企业在成长到一定程度的时候，由于个人的能力变成大企业的时候是有限的，就转卖了，这样才是破坏性创新。既然是破坏性创新，就没有预测能力，人不是上帝，一定做好各种各样的应对能力，否则真的是破坏了。

　　孙陶然：这个是用资本的手段为未来的可能性破坏式创新做伏笔的时候，还有一点要突破，就是不要把新的布局变成你的棋子。很多大企业都有战略投资部门，会投资很多企业。在我书里面我写过一条，这种战略投资要很慎重地接受。因为这些大企业习惯于说把我这种战略性投资作为市场竞争的一种手段，一旦发现投资的对象可能危及原来的传统主业，就会在财务上控制和打压它，这恰恰是错误的。如果要防备这种破坏性创新，恰恰是投出去的资金只是财务上的考虑，甚至从某种角度讲，要有意无意地扶持新兴企业的发展。但是这一点很难做到，这也是为什么大多数企业很难基业常青的原因。

　　罗振宇：确实是这样，今年我们看到的例子就是大英百科全书，十几年前，大英百科全书对百科全书业的发展看得非常清楚，人类建立网络的百科全书，二十年前它就看明白了，但是很遗憾，今年3月份还是不得不把自己给关闭了。所以刚才听陶然讲，我想到一个词叫“沉重的肉身”，一定要用资本的路径来灵魂出窍。

　　王光祥：我非常赞同曹老师的观点。必须要有服务的本身去改变创新，所以服务会改变制造业，这个改变是破坏性的改革。我用台湾的经验向各位做一个报告，台湾从最早的农业社会到手工业时代，到现在的高科技工业时代。农业在台湾是非常成熟的，都种得非常好，但还不到GDP的3个百分点。我知道大陆的服务业在40%左右，跟欧美先进国家的80%相比有很大的进步空间。事实上，我非常赞同孙总刚才讲的，创新其实就是精致的服务，如何改变服务业，让服务做得更好，怎么样提升服务，就是一个创新。所以刚才说的破坏是改变习惯的开始，到最后服务品质的提升，才是企业真正的发展思路。如果有时间，我会再报告几个例子。谢谢。

　　罗振宇：谢谢。刚才我们谈到的话题跟新东方的关系更大，因为多年前你们是以挑战者的身份出来，而现在你们又成为在位企业。即使我们看清楚，可能未来的破坏性创新在哪里，我们有没有可能自我解体，或者像孙先生讲的，通过资本的路径完成一次灵魂出窍。

　　陈向东：关于破坏性创新，也两个路径：一个是小微企业的创新。我是农村出来的孩子，在农村一亩三分地里种出菜来，就要施肥，要么是牛粪猪粪，要么是买化肥，穷人家买不起化肥，牛羊也没有，肥料不够，怎么办呢？它的创新之路就是撒一些杂草腐烂以后变成肥料。一个小的企业就像个体一样，在困境下会突破自我，寻找生存之路。但是小企业在大的环境下，就像许小年老师说的，投资给一个有梦想的人，让他去买肥料。而现在大家面对的是有机的蔬菜，这时候给予什么样的模式来做呢？就是新的格局。第二个是对于大的企业，它的破坏性创新是非常难的，自己把自己的命给革掉了，把自己最赚钱的一部分打掉的话，是非常艰难的。比如新东方，举个例子，我们一个托福的老师，他的课讲得特别好，我们会不会愿意把这个老师的课动作全方位的、立体的最牛的拍摄方法拍出来，然后放到网上去，这时候就把面授的课堂进行颠覆了。那么作为新东方这样的企业，会不会这样来做？如果愿意这样做的话，那我们扩张的有形的店铺和有形的教室，这种浪费对企业的冲击力是非常大的。第三个层面，对于新东方也在做这样的尝试和变革，我们对于线上的或者移动的课堂，在目前还没有找到非常好的点。第四个层面，像新东方这样的企业，也不排除找一家具有这方面基因的企业来投资，把投资的这家企业慢慢变大，某种程度上也是一种颠覆。最后一点，对于大的企业，至关重要的就是有危机意识，有变革的意愿，把危机意识和变革的意愿变成这个企业最重要的基因，如果没有的话这个企业随时可以倒闭。对于新东方来讲，在过去19年里，我们做了很多变革和创新，比如产品创新、流程创新、运营创新、商业模式的创新。比如新东方的面授课堂，下一步创新就是任何一个地方的面授课堂都加上线上的部分，就是针对面对面的创新。我们知道，技术创新的话很容易被人打败，但如果是商业模式综合性创新的话，这种模式奠定之后，生命力和竞争力会变得更加强大。

　　王小川：补充一下。我们的目的还是企业基业常青，正好提到了《基业常青》这本书，写得非常严谨，非常科学，还有参考的公司、对比的公司，最后列出了核心力量，包括很多是造钟的，不是报时的。但是很不幸的，被列为50家的标杆公司，到现在不到十年，已经也6家挂掉了。即便是书里面被认为找到真理的东西，也不成立。所以一个企业基业常青或者是百年老店，就跟一个人要长命百岁，或者说不会死掉，长生不老，是相同的概念。对于一个个体而言大家都认同，总有一天会死掉的，需要传给其他人来接这个位置。所以对于一个企业，要有一个心态，在历史潮流里有自己的位置，最终要往后退，即便用投资的方法解决这个事情，也是把企业家变成了投资人，不是能够维持永久的一件事。一个企业像一个细胞一样，如果你身体里的细胞永远不老还会繁殖，就会变成癌症，会形成阻力的。所以我们要放平整心态，在巨大的社会里鼓励去超越，而不是阻止破坏创新。

　　罗振宇：我特别喜欢王小川的思维路径，互联网就是自由人的自由联合，任何一定要给强制性的、组织形态，没准儿都是短暂的。不仅说具体的某一家公司不必追求长命百岁，甚至我看到经济学家有一个说法，说公司这种经济的组织方式都是人类经济发展长河当中的阶段性发展，是不是有必要一定做到基业常青，这也是一个话题。

　　曹远征：我想说的是，我们理解的创新是一个商业模式的创新。但是不同的行业有不同的商业模式，在不同的行业中，不同的商业模式一定跟外部条件相关。一旦外部条件发生变化，这个模式就不稳定了。刚刚你提到了大英百科全书，他提到了新东方，这两个行业是内容提供商，全部成功和失败都在内容提供商。大英百科全书为什么失败了？它当时说“我可以包罗万象”，只不过传播方式会发生变化，过去是纸质出版，现在是在媒体上，但是努力的方向还是“包罗万象”。但在知识爆炸的年代，不可能包罗万象，在互联网提供各种各样的信息，本身就是百科，因此这个努力怎么都不会成功，因为它不可能穷尽。而像谷歌(微博)，实际也是百科全书，就被踢掉了。刚才讲到新东方，也是内容提供商，它的问题就是在于它的内容太平凡，如果将来去美国不考托福了，这个市场就发生了变化。教育最重要的面授，你可以说通过各种各样的媒介扩大知识，但不是一个传授，而教育全部是面对面的授课，这就是为什么互联网这么发达而哈佛大学还存在的原因，因为它永远要授课。对于新东方来讲，最重要的方式就是面授，但是内容上相对单薄。如果在内容上不断丰富，新东方可能就会基业常青。要把握市场条件的变化，才能基业常青。

　　罗振宇：讲到新东方这个话题，就很有意思，您刚才讲了，为什么一定要面授。互联网界有一个说法，叫八分之一秒的门槛，无论互联网发展到什么程度，有一个常数是破不了的，就是光速。地球上最圆两端通讯，按照光速，延时是八分之一秒。我们玩电子游戏的人都知道，八分之一秒的延时，足以让任何体验崩溃掉。所以教学、谈恋爱通过互联网是做不到的。所以在互联网时代这么庞大的情况下，我们极可能选出错误的方向。陈总刚才说了线上线下的问题，曹老师讲的阶段性教育和终身教育的问题，又提出了内容提供的窄到宽的问题，其实在我看来还有一个纬度，就是以组织的方式还是以个人的方式，比如罗永浩，新东方培养出来的，自己就是一个品牌，甚至变成孔子式的、柏拉图式的。这个市场考验所有人的预见性，而刚才曹老师说了，创新这个事情人不可能有预见性。所以最后这点时间就留给现场，把你眼中的破坏式创新，就像陶然讲的创业36条，我们看看现场嘉宾能不能创建出的破坏式创新词条出来？

　　陈向东：我想补充一下。个体组织教学，形式可能存在的，但是存在的范围是受到限制的，而民众最稀缺的是他的时间，在有限的时间内选择好的服务，毫无疑问，组织服务存在的公司能解决道德信任问题。所以优秀的公司，优秀的机构是永续存在的，只不过现在公司决策的程序，以前是从上到下，现在变成了从下到上，因为下面能接触到客户。变成了学生怎么样管理老师，老师怎么样管理后面的总裁，所以我跟老师们说，你们最重要的是怎么管理陈向东，让陈向东给你们创造资源，创造便利，环环相扣。一个公司，最重要的是做客户所要求的和销售客户有需求的。如果客户的需求在变化，企业的使命一定要随之而变。第三个，创新对企业而言，柳传志先生讲了“哭着喊着要进步”，一个企业家如果说哭着喊着要进步，那是社会责任，如果这些“哭着喊着”通过企业的使命传递出去，就会形成上下统一，形成你就是我我就是你的你我一体的企业格局。比如现在的搜狗和360，很多用户是被动来用的，但最后发现还是要用的，因为确实和自己的工作方式和生活方式有重要的结合点。

　　罗振宇：其实我刚才问的是创新方向的问题。我们还是把话题抛给小川，比如你们当前做的输入法，当时输入法非常红的时候我去采访张朝阳，我说你这个怎么挣钱？他说没有关系，只要装机量上去还怕挣不到钱。怎么判断创新方向？

　　王小川：我在想，一定要限定环境和在什么领域里讨论，没有一个统法在谈创新。我能谈的是在互联网里面，或者说有一个用户基础的公司。互联网有一个法则，就是眼球经济，用户量大了就能赚钱。输入法现在是不赚钱的，360的安全卫士也是不赚钱的，但是它用安全卫士推它的浏览器，从浏览器走向游戏的运营和导航站的运营，就使得互联网有一个特点，首先要抓用户，然后再把用户引向其它的服务里面。当我抓用户的时候，回答了一个问题，就是基本的市场空间多大，这是一个基础。但是第二个，商业模式可能还需要进一步继续开创其它的模式，对互联网而言，今天守住的法则，第一个就是规模要大，这是互联网所有成功企业要遵循的条例，这是创新的方向，要有足够多的用户。另一些企业里面讨论的是有它的商业模式，不一定有用户，但现在出现了一种嫁接，就是把用户贡献给其他的企业，这里面分成比例就是七三开，流量大的为王。如果你想拥有巨大的商业模式的创新，还是要有巨大的用户，不着急变现，只要有用户就行。但如果是一些小的公司，用户量不一定够大，但也能生存。今天提到的巨无霸企业，又有商业模式，又有巨大的用户量，就是百度和腾讯两家，这是屈指可数的。还是回到刚才的想法，不要去强求，就像不要强求企业基业常青一样，也不要强求企业在市场中找到生存点。有两类企业是很幸运的，一类是有商业模式的，赚大钱，没有商业模式的赚小钱。这里面没有确定的一个方法，只要你把自己当成一个创新的人，你愿意做点新的事情给别人作贡献，同时做自己喜欢的事儿，这就够了。

　　罗振宇：正好你延伸出这个话题。我们发现商业市场存在这样一类企业，我起了一个名字叫“刺客性企业”，它能够破坏，也能够创新，也能够杀人，就像刺客一样，但是替代被杀的人的不是它，它把别人干掉了，但是自己一无所获。像美国一个做分类广告的公司，把一年两百亿美元的公司破坏掉，而自己没有挣钱。比如当当网，把原来的整个新华书店全部颠覆掉，但是目前为止当当网自己的盈利是非常艰难的。破坏式创新，是不是有的时候只是一只上帝之手，你把别人干掉了，但是填补这个空缺的不是你。

　　曹远征：我来评论一下。科学家和企业家都有创新的，但是两个创新是不一样的。科学家是没有财务约束的，可以想到很遥远的事情，比如登月。企业家的创新是有财务约束的，企业家无外乎是找商品和服务，以此为载体获得财务上的成功，这个方式一定要有公司组织。第一个要有产品劳务，第二个还有财务责任，第三这个活动一定要有组织。为什么说在创新中最核心的是企业家呢？就是企业家精神。企业家精神为什么重要，他是创新的动力。不仅仅是如此，最重要的，咱们都说资本和劳动的结合是一个商业模式，但为什么是资本雇佣劳动而不是劳动雇佣资本呢？最重要的是资本存在风险，企业家存在风险，审时度势就变得非常重要。一步没走好，就变成刺客性企业了。一个社会最稀缺的资源就是企业家资源，这也是“未来之星”讨论的问题。大家讨论的问题不仅仅是产品怎么做，销售怎么做，最重要的是在风险承担上、审时度势上是不是有这个能力，是不是在最好的时间进入最佳状态。

　　王小川：如果360只有安全卫士，就变成刺客性企业了，是不盈利的。如果搜狗只有输入法，也就挂掉了。它的价值有，但它需要有转化，从更大的环境里做出贡献。幸运的是，360和搜狗是自己完成了循环。再有一些企业，像这种基础的研究，需要放在整个大的社会里做循环才有价值。所以经济结构的眼光，不要只盯着公司这样一种形态，有些刺客性的问题靠公司的重组能解决掉，还有一些放在整个社会的大环境中去看，有些事儿可能需要国家来干，对这种有价值但是没有赚钱、没有短期回报的话政府来承担，这个不但是企业家的责任，而是有贡献的事情国家大家一起来做。

　　罗振宇：小川描述的是刺客杀人，然后刺客给了自己一刀，然后再完成灵魂出窍。

　　王光祥：我来分享一下台湾的经验。我公司属下有一个国光客运，有1200部巴士，1800万员工。本来是政府的交通公司，但一直亏损，六七年前就要民营化。民营化以后，别人拿去了，结果还是亏损。我在四年前接手过来，当然是比较低的成本。我们接过来以后，我们用服务品质的口号，当然一定要落实，这个服务品质的口号就是创新。我们从车站开始改装，车站是人口最多的地方，如果改装好了，里面可以出租，到了车站会觉得很高兴，等候时间也不会觉得浪费，在里面会觉得很快乐。台湾的高铁已经出来了，虽然速度快，但是价格贵。一些学生、年轻人和军人就可以做我们的巴士，我们里面增加了MV，可以看电影、看电视，到高雄的话高铁是两个钟头，我们是四个钟头，但是两部电影就到了。所以我们接手以后，第一年就赚钱了。这就是如何让客户选择你，如何让客户觉得你服务的品质提升了。所以，只是创新没有用，而是要有客户来认同你，这个创新才是有用的。客户认同你以后，营业额会增加，即使营业额没有增加，这四年油涨价了，人工涨价了，但是我们的票价没有涨价，但是还是有利润了，变成有利润的公司。虽然我们的利润提高了，但是大家的口碑也提高了。

　　所以，《中国企业家》杂志社能够举办这个论坛，我觉得非常钦佩何社长的眼光，我用我的经验来分享这些，谢谢各位。

　　徐伟宏：我们是做传统实体零售的，我们在按照互联网的思路在做实体的零售。从创新的角度讲，孩子王有非常明显的颠覆性，我们的店比普通的店大50倍，是很有挑战的。如果按照传统的思维模式讲，这个是没有答案的。小孩子的品类，单价相当于家电的十二分之一，比超市略高。我们现在就看到两种，一个是超市，一个是家电。小孩子的品类流量不如超市，单价不如家电，所以只能开小的成本的店铺。而我们目前的做法，确实有一些颠覆性，我不是说我们做得有多成功，其实是某种独特的理解，为什么这么大呢？不是纯粹用来卖商品的，我们是卖孩子成长的一站式解决方案，这恰恰跟互联网思路有关联的。我也有体验，在网上买东西，你买这个东西会提示你“用过的人还买了别的东西”，传统零售首先想到的是卖什么，互联网首先想到的是用户，来了以后要注册，会提供解决方案。我原来卖电器，全国90%以上的微波炉变成的加热器，这不是消费者的问题，是原来的零售商做得太简单，没有解决用户使用价值解决方案的提供，而仅仅是在商品上加了点钱卖出去。而且原来是基于信息部对称，消费者获取信息获取不到，所以是通过导购员、通过广播来获取信息。而现在互联网，所有的东西你百度，都有真实的评价。从另外的角度，企业怎么创新呢？往往有时候企业领导没有意识到，就是把计划和过度管理之间的东西没有找清楚。很多人不了解什么是计划，什么是任务，要求自己的员工或者中层人员每个月要写计划，你会发现全是任务，就好象我让下属上班的时候给我发个短信，下班吃饭也给我发个短信，还有什么创造力。举个例子，市场部的员工，要写工作计划，要设计给客户的DM，如果本周有一个计划是设计邮报，我肯定给他打回去的，这个不用告诉我，而是说这个DM跟上次那个DM有什么不一样。如果领导很多都管任务，这种过度管理的情况下，大家可能不承认，自我否定很难，我觉得是一种机制。另外是战略、资源，一定要跟员工的成长和顾客的体验连起来。最后一个，创新一定是跟顾客学，听专家的、听成功人士的学得是过去的，别人是总结出来的，只有从顾客学才是新的。我们推出一个服务就是顾客教会我们的，叫“妈妈后援团”。我有线上的业务，有一个客户是典型的都市小白领，说我们是外地到南京来的，夫妻一万多块的收入，我很喜欢在网上买东西，因为一个人带孩子不愿意去外面买东西，但是在孩子王买东西的时候当送货员按门铃的时候她不愿意去开门，后来才明白，原来是一个人在家的时候穿戴也不方便，不大愿意开门。所以就把送货的换成了女性，形成了“妈妈后援团”，经常会受到表扬。所以企业的创新内部是机制，外部是向顾客去学，一定会保持所谓的基业常青。所以更长的竞争优势是来自顾客教会我们的变革。

　　罗振宇：谢谢。时间也差不多了，关于创新我最后再补充一点，因为商业我不懂，我是做媒体出身的。我们在思考任何电视或者媒体创新的时候，我经常说到一个东西叫“尝试”。有一次我到一个村里去，跟大姑娘、小媳妇聊天，跟农村人聊天时间长了，发现她们最关注三个事情：第一，寡妇家怎么着了，这是娱乐新闻。第二，村长家怎么着了，这是时政新闻。第三，谁家发财了，这是财经新闻。所以，回到最后就是这三个需求，很多时候做创新的时候，就是过多的知识、过多的经验蒙蔽了尝试的道路，堵塞了我们发挥的通道。

　　谢谢各位的参与，今天破坏式创新的上午的论坛到此结束，欢迎大家继续参加下午的讨论。