新浪财经讯 2012年7月27日-28日，由青岛市人民政府和《中国企业家》杂志社主办的“2012(第十二届)中国企业‘未来之星’年会”在山东青岛举行。图为主题论坛：你的护城河是什么现场。

　　罗振宇：感谢各位回到我们的大会会场。今天下午奉献三场主题论坛，第一场论坛的话题是“你的护城河是什么？”还是由我来主持，我看这个意思好像谈资本运营，但是从护城河为切入点，先为各位请上今天参加论坛的嘉宾。

　　首先有请：

　　君联资本董事总经理王能光先生

　　启明创投创始主管合伙人邝子平(微博)先生

　　皇冠企业集团董事长江永雄先生

　　台湾创业同业公会全联会理事长林坤铭先生

　　夏鼎投资创世记管理合伙人薛毅明先生

　　重庆猪八戒威玛科技有限公司CEO朱明跃先生

　　广州无双化妆品有限公司(芳草集)CEO吕长城先生

　　有请各位。

　　今天这个话题是从护城河谈起，但是又谈到了资本运营的部分，这两个话题怎么结合还有点费心思。这个话题缘起于巴菲特说的：“要投资有护城河的公司”，说白了就是用什么巩固你的既有优势。我就想到不久前读到的一个史料，明末的时候，流寇，部队很大，动不动几十万，实际能作战的并不多，但是规模特别大，老婆、孩子、老人什么都有，坛坛罐罐都带着。他们打城市是这样的，一边埋锅做饭，所有的兵壮冲击城墙，每个人只有一个任务，就是到城墙捣一块砖来。如果捣下来，就拿着这块砖回去领饭吃。这就我让想到了，一些企业，确实有优势，但是没有资源，还是斗不过流寇，因为它们的规模很大。

　　今天在场的几位嘉宾主要分成两类，一类是创新型的企业，包括本届“未来之星”的获奖企业，另外就是来自投资方的企业家。我想在本次论坛的一开始，先从你们自己的视角，给我们简单回答一下这样一个话题，你认为一个创新型的企业应该如何建立自己不怕在位企业用资源压死我们的流寇战术，而获得我们的护城河？应该从哪个角度开始？要不从吕先生开始，您坐得最远。

　　吕长城：因为我们是做化妆品的，一种是技术创新，一种是渠道的更新，第三是来自企业内部的传播。我们一开始也没有获得过什么多的资源，也没有跟别人横向整合，最核心的观点是人性的东西，我们能走到今天，最大的是团队。谈到护城河，我想跟大家交流的是，你到底给了你团队什么，你这个团队能给消费者或者企业什么东西。如果一个企业仅仅靠资源整合，未来是有限的，天花板很明显。所以我们走到一个亿的时候就走不动了，我们就开始往外找资源，但也没有获得很好的突破。所以我们回到原点，这个时代最缺的是对消费的理解，缺是对未来的创新。我的看法是能不能把握好方向，最后这个团队把这个事情做好。所以我们的护城河就是有能为消费者服务的团队，这个方向永远不会改变。

　　罗振宇：你是觉得外部的因素不是很重要？

　　吕长城：外因很重要，但是内因更加重要。

　　薛毅明：我的理解有两类：一种是通过技术和模式的创新产生一定的壁垒，另外一类是先天上的资源独占的优势。第一类类似苹果的公司，是把技术的创新推到极致，控制整个产业链，把技术创新和资源的整合完全结合在一起。我当时看到IPAD，其它平板电脑公司想跟它竞争的话，可能触摸屏上的很多元器件已经被苹果包了，未来几年那些公司都没有这么大的产能。另外一类，像茅台酒，它只能在贵州茅台镇，茅台酒自己都没有办法到别的地方复制它的生产。可能对中国的大陆企业，咱们的护城河主要是在于技术和模式上的创新，这一块“未来之星”和很多国内成功的企业已经展示了成功的案例，我们可以具体再聊。

　　邝子平：一个企业在创新当中的护城河，跟刚刚吕总说的一样，自己的竞争优势，在我们投的很多企业里面，不管是互联网企业还是制造企业，在企业发展过程中，都会不断做一些小创新，甚至尝试不同的商业模式，不同的渠道模式，甚至在一些制造类企业，给手机的行业供货，到尝试给其它行业供货。但是，在所有的过程当中，必须非常清晰地知道你自己的竞争优势在哪里，万一这些小的尝试不行的话，还是能够回到最根本的立业时候的竞争优势，可能还有机会重整旗鼓，重新出发。

　　王能光：今天的话题谈护城河，很有意思。我分析，护城河有两个作用：一个是防御，一个是蓄水。最近今年的雨水比较大，护城河的作用体现得更清晰。我个人把护城河分成两类：一类是物理性的，看得见的。包括跟企业相关的技术、渠道。还有另外一类是无形的，企业在运作发展过程中，关于它的战略和管理，以及审时度势的能力。为什么谈到无形的方面呢？大家看到有这样一个特征，现在的信息和几年前、十几年前相比更新非常快。大量的信息，里面有噪音，也有有效的信息。信息快，对人的感知是来得快去得也快，信息快的时候在经济里面对经济的调整就产生了很大压力。当地球那边客户需求的减少，立刻会影响生产厂商的数量，同时也会影响到提供零部件厂商的订单减少，使得调整的难度加大，要求企业快速反应。实际上，真正能做到很好的快速反应，更重要的是能够在之前有所准备，有准备才能快速反应。所以，我想护城河一个是物理方面的，一个是管理层面的，或者是领导人思想层面要有护城河，要提早审时度势。

　　江永雄：今天大家来聊这个话题，护城河，其实只有皇宫才有护城河，今天很多是来自中小企业的，搞条护城河难度很大。我们小时候有一首儿歌，“我家门口有小河，后面有山坡”，前面有个小河就不错了。我分成两个角度看待护城河这个问题：第一个是企业自己的专业，跟自己本身在这个工作领域里，对于这个行业发展的眼光是不是到位，这应该算是很重要的一条护城河。我记得有一次跟冯仑吃饭，我问他“今天这么成功的理由，是怎么来的？”冯仑说：“大概有三个阶段，第一个阶段布坛，先用本事淘出第一桶金来。第二个是做个局，把人一起拉进来，要死一起死。第三个是做托，找本事比你大的人”，好比说哪天胡总书记拍着你的肩膀“这是我哥们”。所以，以当今现在的情况，去找个有护城河的地方租下来先住进去，然后看看反应，而不是自己去做护城河，就是吸取别人的经验和教训。

　　罗振宇：江总跟我们举个例子，要不然听不大懂。

　　江永雄：好，我们是做箱包的。皇冠箱包进入大陆已经十三年了，也遇到了一些瓶颈。一件衣服卖到三四千没有问题，但是卖到一万块的时候难度就很大。我们做品牌也遇到同样的情况，大家一直讲转型升级，事实上，转型升级的话必须拥有背后的资源，而不是说转就转。大家知道，我们在北京前门做了一个“台湾映像”，这个“台湾映像”跟箱包的关系很小。因为有很多台湾的商品想进入大陆市场，但是找不到门路，我们就在这里建一个平台，运用这个方式先转进来。这个跟箱包没有关系，我们也是拿这个租一条护城河，等于探讨另外一个方向，有没有机会找到另外的门路来做。但是没有办法把全部资源投入进去做，所以拉一帮人、拉一帮资源一起来做这个事情，等到这个事情成功了以后，自然而然就可以往另外的方向走。

　　罗振宇：我理解你的意思，就是借已成之事。

　　林坤铭：主持人，各位在台上的业界先进还有台下的各位女士、先生们，大家午安。首先在回答这个问题之前，我先自我介绍一下。我是台湾创投工会理事长，也是台湾股权协会的会长。请问大家，对台湾的概念了解多少？台湾的面积是青岛的三倍大，台湾的人口是青岛的不到三倍。可是，大家都承认一个事实，在过去很长的一段时间，台湾的电子资讯产业在全世界居于第三位，仅次于美国、日本。当然了，现在中国内部也起来的，实力是不可忽视，甚至很多都超过了台湾。但是现在谈到创新，在电子咨询方面，谈到芯片、制造商，就会想到台积电，这是相当不容易的工程。我原来的背景是做咨询电子，这十几年来在做投资。我为什么先讲这一段？因为我们看到整个产业的起来，乔布斯也不是一直成功的，之前也有失败过，被人骗过。乔布斯回到苹果的时候，也是走过了MP3、IPAD等等才走到了苹果手机，也是一个漫长的过程。

　　今天我们谈21世纪“未来之星”，早上何社长提到，十年前有远见的看到腾讯、当当网(微博)等等，可是不知道有没有做一个统计，过去十年的“未来之星”，可能是100多家，有多少现在还存在着继续发光发热的？今天，全世界的企业，不仅是中国的一千万企业在竞争这个市场，台湾、日本、美国、韩国都在进驻这个市场。台湾NTK，就是莲花科(音)的董事长，是相当成功的企业家，很多企业都是一代拳王，就像美国常常有重量级的拳王，每个人领风骚三年，可能你熬了十年，后面三年成功了，可是三年后就被打倒了，是很残酷的。所以从另外的角度看，一个企业正在发展中如何攻破堡垒，甚至再盖另外一个堡垒。台湾创投能够活下来，是经历了二三十年残酷的竞争，也不是那么单纯。

　　但是竞争里面简单分几个：第一个是技术有什么特殊的地方，这些人才、这些团队能不能赢人家，而且不是赢一两年，要赢个五年、十年。第二点，你的制造永远比别人差几个点，不仅是比中国内地的，当中国内地的竞争成本增加，还能比别人家低，是不是移到外面生产呢？有没有把握未来十年、十五年你的制造成本都比别人低？进驻的资金成本是很高的，动不动二十个亿人民币起跳，没有多少人进来，你的竞争对手就少了。最近几年改变了很多营业模式，包括营销，要整体考虑。我最近跟一些朋友谈，两三年来团购也是很好的议题，但是很多团购公司都赚不了钱，上不了市。美国的Facebook风光了五年，到现在也面临着瓶颈，上市以后股价一直下跌。谈到制造业，LED、LCD，我常常跟工信部的领导对接，当时说每个地方生产一部LED，要做LED的上游，你要开一个工厂，本地政府就会补助你100万美金或者1000万人民币。对不起，现在整个形势大变，地方政府没有这个财力。现在面板也面临着这样的竞争，五年前台湾的奇美是一条龙，现在是一条虫，为什么？全世界都在竞争。所以，护城河是如何建造一个安全的保障，不是一两年的事情，大家要很审慎。

　　朱明跃：在我看来，每一个企业甚至这个企业所处的每个阶段，它的护城河都应该不一样。像猪八戒网创新型的、成长期的正在爬坡的企业，它的护城河到底是什么？是资源吗？是技术吗？是资金吗？我也在审视这个问题。但是在我看来，像我们创新型的成长期的互联网企业，真正的护城河不是水，是人组成的人墙，这个人墙就是企业的护城河。作为成长期的企业来说，从最开始不管公司的人有多少，都是一个创始人的企业，一个人的企业，逐渐变成有一个创业团队的企业，在这个过程当中，人墙越来越厚，人越来越多。另一方面，这一批人手拉手组成一道护城河，还不足以进可攻、退可守，作为成长性的、创新型的企业来说，我们天生就是以创新者、挑战者的身份站到大家面前，在人墙的阵地里我们要不断变化。猪八戒网在发展的时候，我们坚持做服务买卖这个理念不变的情况下，会做很多这样那样的变化，像颠覆性创新不常有，但是微创新是永恒的主题。如果我们的人墙不断变阵，让竞争对手只是看到现在的你而没有办法看到你未来的企业，可能慢慢的就组成了自己企业真正的护城河，这是我对我们这种互联网成长性企业的理解。就像我刚才说的一样，确实，每个企业每个阶段都不一样，希望每个企业都能够真正找到自己的护城河。

　　谢谢。

　　罗振宇：刚才林先生讲到了拳王的概念，确实，有时候商业或者体育、娱乐里面存在着这样的现象，拳王别看风光一时，干不了两年，就像泰森，穷困潦倒，但是泰森的经纪人唐金仍然是大腕。当年淘金的时候，淘金客的人没有赚到钱，卖饮料的却赚到钱了。

　　长期来看，最靠谱的投资还是VC/PE，很多人都争当LP，就是这个道理。我把这个话题扔给搞投资的四位嘉宾，在你们的角度看，什么样的企业拥有相对成功的护城河？或者说，你眼中已经有护城河的先决条件的企业是怎样的？先从薛总开始。

　　薛毅明：我们认为，平台性的企业有比较强的护城河。比如像朱总的公司，有很多公司之外的人帮他做了人肉盾牌，提供了很多资源。就是提供了一个平台，可以在平台上放无数杯子，不管谁赢了，但是在这个平台上玩。在互联网上，这种类型的公司比较容易成功。我们看巴菲特这句话“要投资有护城河的公司”，实际意思是相反的，他是认为传统性的跟消费品有关的公司反而容易变成有护城河的公司，比如可口可乐，它其实不需要研发新的配方，它有足够的品牌效应，维持护城河的成本非常低。在一个流动的沙滩上，很难建立稳固的城堡，高科技的行业，竞争非常激烈，比如手机，每一两年就要换一次，前两年诺基亚(微博)很风光，这两年苹果和三星(微博)很风光，可能过不了几年说不定小米等其它的又出来了，要从一个专业的角度判断。

　　罗振宇：我原来采访三一重工(微博)的时候，我说在长沙的地方怎么有信心做重工业呢？他老板讲，重工业技术进步已经结束了，打靶打不稳也没有关系，站在这儿慢慢打，总有一天会打准。我们就把世界上先进的设备买过来不断的去拆，总有一天会做好。

　　邝子平：我们投的几个大行业里面，护城河可能是两块：一个是互联网这边，品牌所聚集的人气，这个互联网里一时半载不会消失掉，这在我们判断一个企业要不要投的时候，判断一个企业能不能经得起风浪，我们投的很多互联网企业都在不断尝试和创新，万一这个尝试失败了，还能不能有第二次出发的机会。互联网这边，一个就是品牌，比如像凡客，我对凡客之所以看好，因为它跟其它的互联网商务公司不一样，它是打造了一个品牌出来。去年，凡客遇到了一些发展中的瓶颈，但是只要这家企业它的品牌已经深入人心，我觉得还是有很多机会让它能够调整发展轨迹。

　　我们投的另外一个方向是生物医药、医疗，这一块的护城河更简单了，比如我们投了一家药业公司，是全世界第四家能够做胰岛素的，这个事情不是说谁想做就能做。但是了，它会尝试的创新点，比如它们去年做了很大推广，也做针剂。但是，企业根本的竞争优势就是在长效胰岛素这边的领先技术。所以，要不你就有过人的本领，有先进的技术，要不就在用户这边树立起你的品牌和口碑。

　　王能光：刚才谈了投资的角度，我把创新型业务分成几类：一类是发展出现得特别快，是个阶段性的，可能这个技术或者应用很快就过时，典型的像手机上的图铃业务，在手机终端和传送方面，满足了那个时间段的客户需求，但很快随着技术的提升这个业务就没有了。第二个是比较传统的、分散的，比如说早点，需求和供给都是非常多的，没有一个经济的力量变成集中化，当然了大家说有麦当劳(微博)、肯德基(微博)这些快餐，但是可能更多中式的早餐是非常分散的。第三类就是谁拥有持续发展的，第三类里面有个特殊的要素，要有较大的资本供给的要素和人力的智力要素，这两个必须结合才能有规模。对于这类的业务，它需要建立起有形的或者无形的护城河。因为这个企业做了这个业务，它有这个资本、智力组成，别人也会看到，怎么样通过技术、管理建立护城河，使自己能够持续长时间领先。这类的业务，有时候资本的比重过大，发展也是比较迅速的。如果在发展快速的时候处理不当，下滑的速度也会比较快。典型的供给过剩的有两个例子，一个是太阳能行业，短时间内形成了大批供给，当需求发生变化的时候，对企业的挑战是非常大的。这实际是对资本的门槛，资本的逐利作用会大批进入这个领域，所以会快速产生了很多企业。还有一类是门槛比较低的，比如团购网，大家看到了这样的商业机会，不能说这个商业机会将来不成立，将来肯定有需求，而且需求不少，但是由于它的门槛只是靠烧钱的方式就能快速成立很多公司，在信息的推动下，速度快得起来了，如果不能在这个过程中建立起自己的护城河，去得也快。从投资的角度讲，就是这三种情形，大家可能更关心的是第三类的，第三类企业的领导人，就要对发展的趋势有比较清醒的头脑。在旺的时候，投入的时候要特别留意。而在低迷的时候，可能下一个高潮要来的时候，这时候要投入获得的收益可能是最好的。但是在公司内部、董事会在低迷的时候去投入，未来如果判断不准，一般是失望的，可能会丢掉一个时机，更多的企业从众的心理比较多。所以要认真经济发展的大势和行业的竞争规律，这个对于建立护城河会有很大帮助。

　　林坤铭：谢谢。我的看法跟前面三位业界先进差不多，在内地这边的投资，讲起来比较惭愧，没有他们投得多，但是投资的理念几乎是一样的。当然要看两块：一个是传统的产品，还有新创的电子咨询。基本的这一块，最主要是看属不属于刚性的需求，因为刚性的需求不容易受到外在的影响，刚性的需求还是要创新，一些企业的老板没有这个概念，就变得有时候针对整个团队而不是老板个人，投资的时候要看一个团队，一个公司能够成长发展，这么广大的地区适应这么多的人口，一定有能力在短期内迅速扩大，不管是做制造、营销、运送等等，这就是团队的重要性。团队里面的创新在新的模式里，会带给它特别的东西，这是属于传统方面。新创的产品，电子咨询，我们接触的新创的案子几乎天天都有，可是能不能成功？95%都不会成功。但是如何来判断，就是一个学问。就我们来讲，还是投资基本的几个原则，从它的营业模式去分析，这家的长处到底在哪里，它的专长，它目前提出的模式或者它现在的强处只是在一个省还是能到全国。我知道，大陆很多做法，南北地域有别，思想模式有别。可能一个企业在北京做得很成功，但是到了上海就不一定买账。坦白讲，我们如何去做判断，除了自身的团队以外，还要迅速建立专家人才库。很多产品从外面都看不准，自己在企业里面都活不下去，你在外面直接投资的话，是不准的。有时候它的表现是远超过我们的评估，我们还是要蹲好马步，从基本功去看。还有，最重要的是看这个团队的稳定性，另外会不会是这个公司相当不错，但是等到老板的经营理念不行，不够照顾员工，太刚愎自用。等到一个机会，它的潜在竞争者出一大笔钱就买下来，这个公司就跨掉了。这种例子很多，很难一下子能讲那么多，因为每个公司的状况不一样。归根到底，每个创业者要思考你这个模式到底能撑多久，要跟业界的多商量，去求一个真正可行的模型。根据我们的经验，80%的都不看案例，简单的讨论是不会成功的，那都是浪费时间的。

　　罗振宇：下面一个问题我想提给在场的创业者、企业家。不知道大家有没有看过一本小说“3T”，是一个科幻小说，提了一个结论说“千万不要让地球人知道我们的存在，一旦发现就惨了。”比如你手里拿了一把枪，在伸手不见五指的丛林里走，突然远方五米有一个声音动了一下，最直接做的事情是什么？答案非常清楚，开枪。换句话说，当一个大企业在完全黑暗的森林里面，在不确定的商业环境里面，突然发现一个小企业有可能在未来威胁到我，你最理智的事情就是干掉它，想尽一切办法干掉它。所以互联网界有一句话，阿里巴巴(微博)、腾讯、百度(微博)，这三个是泰山压顶。所以给我们的企业提出一个问题，你到底是掌握自己的节奏、掌握自己的命运，慢慢做，就像江总的公司，一做三十年，做成自己的品牌，还是迫不及待的就把大企业发现自己，玩命地争取市场的支持，让自己尽快的确立不被大家伙干掉的优势，不知道三位企业家在经营战略当中怎么思考这个问题。

　　吕长城：首先还是从行业特征来讲，我们是做化妆品，做女性消费品，是一个高度垄断的公司，P&G、雅士兰黛，日本还有资生堂等等。化妆品的分类有很多，回过头来来回答您的问题，我肯定是要继续前行的，要获取资本、获取客户对我的理解，获取更多的发展机会。看中国所有的并购品牌，小护士、丁家宜、羽西并没有获得非常好的发展方向，从大的方面讲，我们的路是看得到的。我们觉得，化妆品最有意思的是锁定年龄群，培养固定的用户基础。在欧洲五百万人的市场就已经是很大的品牌了，在中国培养五十万的市场是很容易的，从五十万到一千万亿也不是很困难。这里面有个节奏的问题，全世界我最喜欢的公司是苹果和IBM(微博)，但是1988年的IBM遭遇了生死存亡的一次，把所有的地、所有博物馆全部卖掉，但还是没有走出来，1990年开始转型做PC，最后PC成了IBM很大的累赘，把PC卖给了联想。它是基于给客户带来更新的服务和价值，我们会秉承这个理念发展下去。不管是靠资本还是跟别人合作，还是内部创新，只要这个企业的发展纲领和用户的需求不变，我是有机会继续做下去的，不像是在光伏产业、LED甚至手机，各家跳舞，不是这样的产业。化妆品很难出现这样的机会，如果说护城河的话，化妆品本身不是寡头企业，这个领域还是很有机会的。

　　罗振宇：我想追问一下，一旦被发现就被弄死，这种事情原来好像也没有，也是近十年来的事情。包括你讲的小护士那些，可能是觉得势头不错，或者有潜在的就被你弄掉。尤其是大企业弄掉小企业的时候，各种超底线和不超底线的手段都可能会用。你们现在很小但很有名，小而有名是很可怕的事情，你们真的不怕围剿吗？

　　吕长城：我们刚开始在出名的时候，遭遇过别人的围击，后来是捧杀，很可怕的事情。在互联网有一个很重要的词就是“速度”，但是制造业如果没有这个东西，消费者对你的认知度会下降，刚开始只是圈了一小拨消费者，随着消费者的消费升级你一定会被抛弃掉，一定要陪着消费者成长。

　　罗振宇：我们先直接问朱总，你是更极端的互联网企业，这个问题对你来讲更极端。

　　朱明跃：2006年开始做猪八戒网到现在，问我最多的是两个问题：第一个问题，你这个网站为什么叫“猪八戒”？这个很好回答，本人姓朱，长得憨厚。第二个问题，如果淘宝做你这一块，怎么办？确实，在互联网创业来讲，在泰山压顶的环境里做互联网创业，真的是非常艰难的事情。我的回答，确实只能以挑战者的身份把内功炼得足够好，在坚持方向不变的情况下，不断创新，打出一套迷踪拳，让自己在这个过程中赢得成长的机会。另外，还是应该借助外部资源的力量，能快则快，别无他法。第三个，我们作为创业者，确实很多时候心理能量非常重要，很多时候还是应该相信自己，就像我告诉我们团队，我说我们在服务交易平台这个领域，我们干了六年，我们遇到了很多问题、困难、挑战。但是，这六年来也积累了很多东西，这些东西也许称不上护城河，但是在现在的环境下，可能没有谁比我们更懂在互联网上怎么做一个综合性的服务交易平台，我觉得要相信自己。同时还要相信一点，所谓的大鳄也不是万能的，也有它自己的烦恼和核心竞争力和问题，担心是没有用的，只有跑得更快才是最好的。

　　罗振宇：谢谢。为什么把江总留到最后呢？因为你那个企业跟互联网还是有点不同，有请你，今天的位置很凑巧，左边是搞投资的，右边也是搞投资的，你被包围在中间，当然我也不了解你的股权结构，你接不接受资本的帮助，在规模上极速扩张？你同意这种思维吗？

　　江永雄：先回答您现在谈的这个问题。其实有资金协助企业，把企业做好，大概没有一个企业会反对。皇冠本身是个家族企业，做很多决策、想法还是通过整个家族的思维和想法，跟公司的结构一样，大家的思维如果不一样的话，有的人认为做成这样就行了，不需要扩张。有的人认为需要扩张，要有资金进来。所以在很多思维上未必是相同的，家族企业跟一个人单独做决定的企业，会有两个不一样的结论。这是回答的第一个问题，没有一个人反对资本的帮助，都会接受。

　　第二个，现在的社会跟以往真的差距很大，特别是互联网的事情发生以后，改变很大很大。以往一个企业从小企业，几十万、几百万的年营业额，要做到上亿、几十亿，可能要几十年的累积。但是现在一个互联网的企业，几年就能做到这个情况。所以，现在整个社会的结构跟方向都不一样了，我自己认为，现在一切的东西，理论都有相对论，所有的理论我都不认为有对错的问题，因为有个理论出来，马上又有另外的理论出来反驳它，但两个理论都可以在现在的社会里成立。刚才谈到了IBM，上百年的一个企业，一个谷歌(微博)上来马上超越它，一个Facebook上来就超越了它。这里面只有一个真理，就是实践，所有的理论要透过实践让它变成真实，它的理论就得到了落实。而不是今天提出这个理论到底可不可行，你提出来一定要落实，而且要实践它。包括你要资本、要钱，它也要看到你的东西，并不是提供一个理念或者概念给它，一定要也东西给它。

　　转过来谈谈护城河的概念，巴菲特说“要投资有护城河的公司”，只是谈了一个方向。木马屠城不只是从大门口进入的，有的是从侧门进入的，护城河能防御90%的问题，还有10%是防御不了的。里面10%的东西很容易就把大门打开，直接把危险放进核心区里。所以，公司有没有确认把细节掌握出来，并不是真的铸一条护城河就能把危险避掉。

　　王能光：站在企业的角度，要特别注意的是，当某一个行业或者细分行业快速发展的时候，资本就会追逐过来。企业或者说创业企业在融资的时候，也不断调高自己的目标，一直调高到难以实现的目标，就变成了拔高助长，或者是被催化了。我接触过很多企业，说起来容易，它有另外的因素在里面，比如说江总，我们俩大小差不多，江总公司融资作价5000万美金，我跟江总是好朋友，我做了4500，觉得没有面子，那我就把利润跟投资人说得高一些，就投资人就给了6000万。最后我按照这个6000万，已经失去理性了，按照6000万甚至更高的目标去招人、安排业务发展，这个是不切合实际的，像这种情况，快当中反而失败得很多。站在企业的角度讲，投资人的钱不要因为估值或者形象性的感觉的东西使业务失去理性，不然双方都得不到快乐。我们做投资的时候对这个看得非常清楚，有的企业说多少多少，一定会劝阻，你实现不了，哪怕我认为估值不高，但是潜在是有机会的。现在大家都想名义是低的，但实际是很高的。所以站在企业的角度，在发展当中这个问题是很重要的。刚才谈到资本的要素和人力智力的要素，如果定性分析，各占50%是最为快速的发展。资本要素的比重相当大，人力要素比重相当小的，发展不会很快。人力的要素比重很高，甚至不需要资本要素，比如律师事务所，你到里面获取资本的增值也是不对的。定性分析，这两个各占50%的话，对管理的要求就高了，因为要把这两个要素有机结合和发展起来，这类型的企业要把管理放在首要位置。

　　吕长城：我对刚刚江总讲的实践这一块不是完全认同，像马云(微博)就做出了阿里巴巴，马化腾当时也不是中国最牛的互联网公司，周鸿祎(微博)肯定不是中国最牛的安全专家，说俗一点就是不是黑客，但是用户用得最多的就是它的安全卫士。这里面有一个案例，我和喜欢HTC(微博)，两年前HTC智能机里面能进前五，但今天弱了很多，这说明趋势的把握方面，越是创新型领域越要不断往前走。而且我不太认同钱、人各占一半的想法，拿到钱以后，为什么有些企业能活下去，有些就活不下去，这跟比例没有多大关系。从上市以后到圈钱出来，这个模式不太靠谱。我觉得内因比外因更重要。比如百度的护城河，中国不允许谷歌这样的公司。我们为了保护国内的化妆品品牌，对国际化妆品安检的时间是三年，我们根据这个来研发我们的产品。这是租地，还有是借地，借势发展，比如屈臣氏开在哪儿，我们也开在哪儿。还要不断的吃苦，去创新、去勤奋，这个很重要。

　　罗振宇：确实，当我们生逢乱世的时候，有时候你自己主观的意志和客观的形势是无法对抗流寇的，民无粮则无贼，老百姓被抢了粮食，只有加入流寇。不管前面有多艰险，只有往这条路走下去。

　　最后还有十分钟左右的时间，在场的各位谁有问题请教嘉宾，举手示意。

　　我来问几位搞投资的老总，就是今年这个情况。我们都知道，今年不管是PE/VC还是资本市场，还是整个经济环境，都好像进入了至少巨大的不确定性的状态，你们几位能不能给在场所有创新型的企业家一个建议，在这样一种大环境下，我们不能说它不好，但是看不清，这个时候应该怎么办？

　　林坤铭：这是一个好问题，我倒是很乐观。假如大家一片看好的时候，绝对有问题。为什么？第一个，大家都在抢案子，任何一个案子，资本市场太多，自然会有追逐。就是过去三四年，因为当初投的案子现在都赚到钱了，大家自然而然就乐观起来了，可是那时候显示不出来谁有本事。“当你在退潮的时候，才看得出来谁是光着身子在游泳”，过去几年的中国也投入了很多，很多地方是靠政府的引导，那不是市场的竞争。只是现在把2008年应该发生的问题，因为全世界政府的力量的介入，现在美国不行了、英国不行了，资金链都开始发生了问题，这时候相信在座的还是有很多很好的标的物，只是过去是钱追着案子，不需要看，或者过度乐观。反过来讲，PE/VC也是一个产业，别的产业好，就会跟着好。别的产业不好，就要讲巡回。腾讯、阿里巴巴，也是经过了几年严酷的考验才成了霸主，江山代有才人出，这是正确的理论。创业的事情要做，中国大陆还是有很多机会，不管是多大，还是把基本功抓好，铸好护城河，从各方面，不管是模式还是技术、资金链、人才，定下心来。经济不好，是因为你所有的成本会更低，购买的设备低，招聘人才的资本更低，这对企业也是很好的时候。同样，跟企业的同仁讲，经济不好的时候，我保障你工作，可是你要把产能做出来，如果没有的话另请高就。所以我认为，未来的三年，反而是真正显示本事的时候，不管是创业也好，PE/VC也好或者是其它产业，都是一个很好的机会。

　　谢谢。

　　邝子平 ：我个人看法，今年下半年也未必有一个好转，这种情况下，会建议我们的企业好好算算账，首先能在这个冬天里存活下去。这里面有两点，可做的事情是很多的：第一点，要更积极的考虑合并。在A股市场退出或者在海外退出，这两个路径都会有所缓解，收购兼并不失为一个很好的方法。千万不要到了企业快不行的时候才去做收购兼并，尽早物色合适的收购兼并的对象。人力成本将来也有所上升，有些企业发展得比较臃肿了，最近开了几次董事会，都要求把人员精简下来。我就给大家两个建议。

　　王能光：两种类型的企业：一个是创业早期的，这个时间段在业务的发展方向、趋势不太清楚的时候，更要稳定团队，对团队的培训，对团队的管理要加强，以至于提高能力，等着形势明确的时候能有很好的发展。第二个方面，在业务的策略方面，要借这个机会认真梳理。忙的时候，可能在这方面思考不够深入。第二个是成长性的企业，第一要维护好自己的客户，因为客户是企业下一步生存和发展的重要方面，第二个要管理好库存，也就是现金流。

　　薛毅明：我觉得中国经济过去三十年的高速发展，跟任何国家的经济一样，也是到了一个转型的阶段，以前粗犷型的、低附加值的、劳动力密集型的高速发展是不大可能了，对创新企业来讲这是好事情，因为中国的经济只有跳过这一关，像当时台湾从传统行业跳到半导体高科技行业这个漂亮的转型，中国会走同样的道路。在危机的时候，既是危险的时候，也存在很多机会，各位也提到过，在经济不大好的时候要做好准备，这个时候也是发现机会很好的时间。像以前有个笑话，几个人在山里碰到老虎，最聪明的人是先蹲下把鞋带系紧，只要跑过别人，老虎就吃不掉他。竞争是相对的，只要有前期的积累，跟竞争对手比的话竞争优势是比较明显。往往一个经济周期下来，强得越强，弱的就不存在了。对于一些好的企业，要做一些适当的战略调整。

　　江永雄：我做三点建议：企业如果有足够的能力，应该去创新。比如你是做汽车行业的，想办法装上翅膀，让它飞上天。你原来做飞机的，想办法让飞机平行下降。做脚踏车的，可以让脚踏车怎么样在无动力的情况下时速一百里，只要创新，就有活下去的可能。如果没有可能把产业进行创新，第二条就是要转行，卖脚踏车的想办法去卖酱油，如果你有这样的本事转过去的话。如果这条路你再走不通，就是第三条路，确实方方面面的工作都没有办法做的情况下，建议审视一下你自己的财产，够不够你活下半辈子，好好颐养天年，这也是一个选择。我说这个话并没有打击的意思，你都竞争不过别人，还要出来跟别人竞争，到最后剩下一两千万，最后变成了一两千块，这对你来讲也是一种打击。这样的话你可以把空间让出来，让有能力的人继续持衡，让这个社会变得更好。这是我的看法，谢谢。

　　提问：我是来自青岛的一名律师，我叫张青。问各位一个非常微观和具体的问题，正好在座的也有资本家，也有被投资的企业。最近包括俏江南(微博)、(鼎辉)、格力的纠纷和争议，我想知道的问题是，投资企业和被投资企业，产生争端的根源因素是什么？现在的资本在处理这些问题上有什么样的想法？

　　罗振宇：就是企业家和投资方的矛盾怎么解决，谁愿意捡起话筒？这是最后一个问题。

　　邝子平：我觉得这些事情是比较复杂，里面有很多因素。但是我一直相信几点：第一个，大家都必须要按规则办事，无论是投资方还是被投资方，像刚刚提到的俏江南上市不成，在公众媒体上对(鼎辉)的一些想法，当时投资的时候，也不是强迫收(鼎辉)的钱。第二个，投资人变得越来越娱乐化，很多大佬经常说一些不着边的事情，这样的话就会引起很多企业，投资人变成救世主一样，跟企业家不是同舟共济和伙伴的关系。两边都有责任，两边都应该改变。第一个，从企业主这边，合约精神必须要遵守。从投资者这边，我们管的钱也不是自己的钱，我们是替人管钱，我们也是把这个钱好好管好，没有必要也不应该千万不能在企业这边以大爷自居，更多的是理解、了解、体谅企业家在不同的时间点上遇到的所有问题。

　　吕长城：补充一句，刚刚问的这个问题，怎么解决，基本跟结婚差不多，一定要离婚的话，核心是怎么抢资产。如果婚姻可以继续下去的话，要谈一个继续下去的方法，基本就是这两个方向。这种事情屡见不鲜，但不管怎么样，跟企业一些建议，小企业要做正面，做大企业千万不要娱乐化。

　　罗振宇：我同意这个说法，一旦娱乐化，经过媒体的解读经常变成报纸的标题，像雷氏照明，根本不是投资者与企业家的问题，而是两个股东的问题。

　　感谢各位嘉宾的参与，本场论坛到此结束。