新浪财经讯 “尼尔森中国消费者360论坛”于2012年5月17日在北京举行，上图为尼尔森副总裁范奕瑾。

　　以下为演讲实录：

　　范奕瑾：大家下午好，吃过午饭以后大家会犯困，所以接下来我会大家讲一个故事，这是一个什么故事呢？这是关于销售总监加入公司的第一天，到发展了一年，最后得到升职的过程。大家都知道，销售总监每天面对很大的挑战，我们知道有成百上亿的销售指标，有庞大的企业销售团队遍及在中国的各个地方和城市级别。这个庞大的团队要执行无数的、复杂的店内工作，包括促销、进场、价格控制，以及我们有多少牌面和我们的竞争对手竞争，还包括我怎么知道什么样的促销方法和指标才能最有效地进行驱动。老板的话总是给我们销售的压力，比如要求我们要增长40个、50个百分点，但是与此同时，我们又没有足够的资源去支持这么高的销售业绩的成长。因此，我们的客户约翰每天总是很累，他每天面临的决定就分成了这四个大方面。分别是：我到底应该制定什么样的拓展战略，我应该到中国更广的地方往西北走往西部、往GDP贡献比较低的省份去，还是应该往更深的地方去？比如我现在只再大卖场，我是不是应该更多地去到超市、便利店和传统渠道？在这个过程中，约翰面临很多的抉择和选择，如何把老板给的有限的资源最大化，实现店内管理的有效性。

　　另外，还有很重要的一点，当约翰已经明确了，我到底要去到什么样的省份，去什么样的城市，去什么样的店铺的时候，他非常烦恼我如何控制成千上百万的店铺呢？在我可以控制的四万个、五万个，现代商超里怎么样有效花钱呢？哪些产品应该上货架，店内的牌面和竞争对手相比我是否得到了足够的牌面跟对手竞争呢？面对这四大困扰，约翰给尼尔森打了电话，是否可以帮助我们解决这些问题呢？首先我们先跟约翰开会，看看如何走得更深，更广。我们可以为客户做一些什么，或者客户应该怎么样更有效地利用他们的信息分析市场策略？如果说拓展战略，无非分成两个大方面，我现在已经是在中国比较发达的一些省份，我是不是要拓展到更多的省份当中去？往更广的局面去走呢？另外一方面，如果我已经在浙江这个省份里，我怎么样更深地渗透到江苏、或者其他地方，去做更多的店铺还是做不同的渠道类型，这是约翰每天遇到的困扰。因此，我们先说说，如果往更广的城市范围拓展，我究竟应该选择什么样的城市级别，或者说中国的城市那么多，有上万个城市，在这些城市当中，我每年的预算又是非常有限的，那我究竟怎么样进行有效地投入来选择最正确的城市作为我的首选呢？

　　因此，我们在会议当中，尼尔森就跟约翰有了一个非常热烈的讨论，我们把中国所有的城市全部列出来，我们根据每一个城市对于中国GDP的贡献，对于中国零售渠道的贡献，销售额的渠道，对于客户品类的贡献，然后针对这个城市的人口的数量，针对城市现代商超和传统商店的数量进行综合地排序，然后，我们帮助约翰作出了一个中国城市潜力排行榜。在中国城市潜力排行榜中，约翰根据大环境结合他本身的一些品类机会，结合城市渠道的不同特点，作出了自己的决定，到底应该去哪些城市进行拓展，才是最有效的投入产出比。

　　当然，往扩展了走，确实是很重要的。但是，约翰也说到，去那些我没有去的非发达的省份建立我的基础，固然是很重要的，但是，在我已经相对做得比较好的，有更多机会的省份，比如说约翰的生意里江苏、浙江、广东、山东这些沿海比较发达的城市中，已经有比较高的市场份额，在这些比较高的市场份额中，有相当的品牌知名度，在这样的情况下，约翰是否应该到更深的商店结构中。比如说在江苏现在只有50个百分点的数值铺货率，那在剩下的50个百分点，是否应该进行投入呢？如果进行投入，在这50个点中，能否给我一个清单，在剩余的江苏商超的排序是怎样的，哪些商店更有机会呢？因此，尼尔森又跟他进行了讨论，我们根据几个比较大的方面来给商店的潜力进行了排名，我们可以看到，我们可以根据这个商店所在的城市级别，大家知道，江苏也有很多城市级别，有南京、常州、盐城等，不同的城市级别所带来的潜力是不同的，这个商店所在的城市级别是怎样的，这个商店所在的批零的环境如何。比如说如果各位做婴儿奶粉，大家肯定会非常关心我没有铺进货的店铺旁边是否有医院，如果各位是做方便面或饮料，可能会更关心这个店铺附近有没有学校？这些就是我们所谓的店铺毗邻信息的分享。接下来，店铺所能够辐射到的一公里范围内可以覆盖到的人口跟所覆盖到的小区是什么样的。你也可以看到，附近的零售环境是怎样的，附近有没有密度非常高的零售环境，比如在五公里内有三个沃尔玛，两个家乐福等等。同一时间，我们也会看看，这家商店是不是一个连锁性的，商店的大小是怎样的，是一千平米的超市还是五百平米的超市，还是七百平米的超市，整体超市有多少个收银机，等等，所有的信息加总，我们帮助约翰作出了一个判断，在这个特定的城市里，在你没有铺进的那些店铺当中，到底哪些店铺具有更高的销售潜力。

　　另外，如何拓展城市，如何在同一个城市里拓展不同商店的类型，经过这些分析之后，我们就帮助约翰制定出了一个黄金店铺清单。所谓黄金店铺清单，因为在这个市场上财富是相对比较集中的，总是有20%的人控制了80%的财富，在零售市场中，这是一个相同的状况，总是有20%的店铺贡献了将近80%品类的销售。这些20%的店铺到底在哪里？他们的地址是什么样的？这当中有没有约翰的公司所需要覆盖的产品，我们应该怎么样进行渗透？这个店铺对于品类的潜力的排名是怎样的？得分有多高？因此，通过这些分析之后，约翰非常开心地离开了会议室。他今天开会以后知道了去到什么样的城市，然后选择什么样的店铺，然后在这些店铺当中，哪些店铺是可以给我带来最多的销售机会。约翰就跟他的销售团队进行了热烈的讨论，制定出了下一步的计划，然后转而进入到下一个阶段，就是店内的实施。

　　如果我们要进到店内，约翰也知道，目前的零售环境也非常纷繁复杂的，我不知道在座的各位有没有一个数字，当消费者走进一家大卖场的时候，会面临多少个单品的选择？目前，跟根据尼尔森的研究，在整个大卖场当中，平均一个大卖场会售卖三万到四万的单品，数量是相当庞大的，消费者进入店铺的时候有非常多的选择。与此相反，消费者面对众多选择，他平均作出一个决定会花多少时间呢？只有六秒钟。消费者面对众多选择，花相当少的时间去决定买什么品牌，买什么单品，当消费者面临选择，又很少时间去投入选择，同一时间，我们也可以看到消费者目前缺乏计划性的，虽然有研究显示，70%的消费者进入店铺的时候，知道今天自己要买什么品类。但是在这些消费者当中，又有60%的消费者不知道今天究竟会买什么品牌，也就是说，他们想好了，今天我会买什么品类，但是在品牌的选择上，他们是有很大的余地和空间的。因此，约翰又打来了电话，他非常烦恼，因为我们有太多的选择，有太多的单品可以进入店铺，竞争对手有太强的吸引力，消费者的不计划性那么高，我如何通过非常有效的店内的监测，告诉我们在销售前端，在店铺控制上到底做得怎么样。因为，在店头当中消费者作出决定的比例是非常高的。我们又跟约翰进行了一次会议讨论，会议讨论的内容是我们在店内有什么样的指标帮助销售团队或总监监测中国东南西北各个省份的表现怎么样，每一个区域城市表现怎么样，从而制定出下一步的行动计划和改善方案。很明显，店内当中有四个因素对于消费者来说是非常重要的。第一，就是你的陈列，你摆放得是否足够有吸引力，第二就是你的位置，是排在跟视线平行的地方，还是非常下面的，是纵向陈列的，还是横向散乱的陈列，你补货的情况是怎么样的，你的促销堆头的情况是怎么样的。刚刚讲到，有促销了，还有陈列的工具，这些所有的四个方面都会影响到消费者在店内进行的选择，也会影响品牌如何在店内提高竞争力。约翰其实已经有了非常清晰的店铺清单，说我应该怎么样渗透。

　　他又问了另外一个问题，我们怎么样监测销售人员在店内的表现呢？我给大家看一个例子，是关于店内的牌面的信息，如果货架上面可以放一百个产品，我在这一百个牌面当中所占据的百分比是什么样的。因此，我们跟约翰说，在未来，我们可以为你提供店内销售业绩的跟踪，而不是来源于铺货，而是在于已经铺到的店铺中如何更精准、有效地跟消费者进行沟通。所以在这张图上(见图)，约翰有一个非常明确的目标，在全国范围内要达到33%的店铺内部的牌面的铺货份额。一百个产品当中，希望能有33次机会跟消费者见面。不同的区域有不同的指标，每一个月度希望能够看到牌面是否增长，离目标还有多远，这些都是可以做到的。

　　除了牌面信息之外，我们还告诉约翰，还有很多其他的指标，你也可以用来监测店内表现是否非常有效。比如铺货量，销售过程中有必须陈列的单品，这些单品在店铺有没有陈列。二是货架占有率。二是陈列工具份额，比如有多少个堆头。四是促销份额。五是有多少印刷宣传品(POP)份额。所有这些东西都可以成为监测指标。虽然我们知道要进什么样的店铺，也花力量把产品铺进了店铺，但是现在是一个精耕细作的时代，我们如何和消费者进行最有效的沟通，如何把信息最大化地传达给消费者，那就是店头的管理，提供最完善的信息，跟消费者进行沟通。制定了一系列指标，指标本身没有用，约翰更感兴趣的问题是如果我把店头的牌面份额不断进行提升，对于我的销售份额或者销售量到底有没有影响呢？他们之间的关系是怎样的？我怎么向总经理汇报说我的项目是可以带来收益的。零售研究，包括店内跟踪的项目可以告诉销售总监店内牌面情况、促销信息和份额状况。同一时间，当约翰看到了非常多的店铺里面所采集的信息，比如说货架的份额情况，单品的数量情况，陈列数量情况，跟消费者的宣传和沟通是如何的。他会发现，黄色的品牌和竞争对手的蓝色品牌上来说，在销售份额上是远远的大过竞争对手的，但是它的牌面份额跟竞争对手却是旗鼓相当的。从这些数据的搜集上来看，就不光是KPI，同一时间也给了约翰一个信息，要跟零售商更好地沟通，也是帮助零售商更好地分配店面信息，怎么样更有效地分配牌面资源，把牌面更多地给消费者更喜欢的品牌。

　　经过了一系列改进措施、指标监测和零售商的沟通和合作之后，我们非常欣喜地发现，蓝线(见图)是约翰公司所生产的产品加权铺货率；绿线是约翰的销售团队经过了半年时间不断改善提升的状况；红线可以看到销售份额的增长。因此，整个团队非常欣喜，他们的投入是有产出的，他们投入跟自己的销售份额之间的直接关系。

　　经过了以上的分享之后，我们可以看到，约翰从一开始没有足够的信息到底应该去什么样的城市，到底应该去什么样的店铺，到了一个店铺以后，我应该用什么样的指标去监测什么在店铺当中，什么在竞争当中，什么在店内当中是最有效的指标，也不明白到底应该如何进行改进，给销售团队非常特定的行动计划。

　　在整个项目结束以后，我们给了约翰一些指标，如果在产品的层面上，如果从铺货的角度，一般每一个厂商都会有自己必须要陈列的单品，这些必须要陈列的单品，上货架率不能低于90%。第二，从新产品上架的速度来讲，如果在大卖场里面，新产品的上架速度不能慢过四个星期。从位置的角度来讲，我们店头货架的份额不能低于市场份额，也就是说，如果市场份额是20%，货架份额应该要大于20%。另外，货架的陈列标准，货架陈列的数据和我们所要求的货架陈列标准之间有差异，但是差异不能大过10个百分点，否则就会对销售产生影响。另外，还有建议的零售价格，这个价格应该控制在10个百分点，包括促销，促销份额和竞争对手的市场份额进行比较，促销份额要大过整体的市场份额。

　　基于以上的方方面面，从产品的角度、位置的角度、价格的角度、促销的角度，这四个方面而言，我们可以帮助客户进一步制定要进店核查的内容，进店核查的单品以及进店核查的指标，从而给企业销售团队更多的良性循环，去看数据、执行、改进、效果之间的关系。

　　最后，我重复一下刚刚讲到的一些内容，计划、执行和评估，从这三个角度来讲，都是尼尔森店内的跟踪研究，可以在非常大的程度上帮助我们的企业销售团队改进在店内跟消费者的沟通情况，从而更好地提升我们的市场份额。

　　谢谢大家。