来源：《财经国家周刊》

　　作者：昊澄

　　“全面提高信息化水平，推进信息化与工业化深度融合”，这是全国政协委员、中国移动(微博)董事长王建宙在今年两会上的提案主题。在王建宙看来，信息技术发展正处于重大机遇期，转变经济发展方式也立于重要时间窗口，两大机遇要同时抓住，不容错过。

　　2007年，十七大报告确立了工业化与信息化“两化融合”战略，中国产业升级进入强行突破通道。时至2011年，刚刚履新工业和信息化部部长的苗圩，上任伊始就提出“两化深度融合”新战略。

　　2011年4月，工信部批复第二批“国家级两化融合试验区”，至此国家级两化融合试验区扩大到16个城市。当年下半年，由工信部联合科技部、财政部、商务部、国资委等部委主办，由全国各地9城市的地方政府组织协办，启动了主题为“两化融合深度行”的交流研讨活动。两化融合已不再是自上而下的顶层驱动，正快速转化为自下而上的主动升级。　　

　　信息化规划先行

　　信息化是企业级战略，要做战略性规划。这个认识，是中国企业用高昂成本换来的。

　　虽然不少中国企业早在20年前就上了信息化手段，但都是先上财务电算化，因此在很长时间内，信息化部门都蜷缩在财务部门内，手脚不敢伸向财务处以外。当企业在财务系统之外又建了其它业务系统后，每个系统都归属相应业务部门建设和管理，形成了一个个高墙深宅的信息孤岛。这就是所谓先有“儿子”再有“老子”的信息化历程，也是中国特色。在这样的格局下，信息化投入越多孤岛越多，日后企业沉淀的成本也越大，直到积重难返。

　　贵州茅台酒股份有限公司是中华民族的“酒神”级企业。茅台酒靠独门秘笈享誉全球，茅台股份的酒价股价，近年也屡创新高。殊不知此时的茅台股份，早已高处不胜寒，面临三大困惑：一是如何传承和发展茅台酒的工艺；二是如何建立质量问题追溯体系；三是如何建立产品防伪和打假体系。在酒业竞争白热化、行业秩序混沌化的中国，这些都在逼宫茅台的未来。

　　开始着手解决问题时茅台发现，解决以上三大问题都离不开两化融合手段。例如，为了传承茅台酒独特的风格和口味，要通过信息技术保障制粬、酿造、勾兑、储存等工艺的标准化；为了保证产品质量的一致性，要利用传感技术监测和控制窖池、酒库以及生产现场的环境参数；为实行透明化生产，要对生产现场进行监控；为提高一级品率，要发展茅台酒的标准工艺，还要通过技术手段建立产品全过程追溯体系等等。另据记者了解，在防伪识别方面，不仅可通过技术手段防止赝品仿冒，还可以防止“真瓶假酒”以及防止“掺沙售假”。

　　茅台动作很快，几年内就上了一堆系统。但是在投入使用后痛感，由于缺乏整体的信息化部署，辛苦建成的竟是一堆信息孤岛，就连信息化管理制度建设，也是“铁路警察”各管一段。结果是，不仅数据无法共享，还有大量数据不能有效提取，甚至成为睡眠信息。至此，茅台下决心要给“儿子”级的孤岛建立一个“大家庭”平台，即建设“老子”辈的企业级信息化系统。这次茅台不惜舍近求远，先对未来5~10年的信息化总体发展目标和实施措施，进行了明确规划。

　　制定企业的信息化战略，就如同建设小区先出图纸，首先要确保信息化手段能够覆盖到整个企业，包括酿酒的全生产流程和工艺流程，内部质量问题追溯体系以及外部多维防伪体系，同时也没落下责任追溯体系和危机管理体系。而与建设图纸不同的是，信息化战略是否合理，不仅关乎到系统功能的完善，同时也关乎到整个系统架构的安全性。

　　没有信息化战略规划先行，就没有安全的系统功能，也就无完善可言。　　

　　决策做到科学化

　　在精准营销大战热起的当今，科学决策几乎成了胜算的代名词。2011年12月1日，《邢钢信息化十年》一书出版。该书告诉大家的是，邢台钢铁的成功，首先是决策的成功；而其决策成功，则来自于科学决策。

　　2008年金融危机寒流来袭，中国钢铁行业整体入冬，全国68家大中型钢铁企业的利润，在2009年平均同比下降了31.43%。而邢钢同期的利润同比大涨46%，是同期行业平均水平的4倍。邢钢规模不大，但已经坐稳全国高端线材行业排头兵位置。从1997年至今，邢钢经历过两次大的战略决策：

　　第一次是在业内蜂拥投资粗钢的1990年代末，邢钢率先提出“调整结构、做精做细、做大做强”的战略转型。第二次是在2000年，国家出台政策对钢铁行业进行控制总量和淘汰落后，邢钢利用在第一次转型成功中积聚的资本和技术优势，又将企业战略提炼为“做精、做专、做强”，从此专注高端线材产品，避开同构化和同质化的竞争。

　　如今距邢钢的两次战略调整，已经过去了10多年。历史证明，邢钢当年的决策可谓科学；同时也证明，决策不是一次会议或一个口号，而是一个不断坚持不断微调的过程。邢钢在接受采访时表示，不仅战略决策要科学，战术决策更要科学。所谓“战略上棋先一步，战术上要棋先十步”。邢钢能做到此，很大程度上归功于10多年来的信息化战略。

　　《邢钢信息化十年》的作者、邢台钢铁有限公司副总经理戴鹤祥在书中提到，邢钢用了4年时间，对信息化建设进行了集成整合，又用了4年对信息化进行优化提升，这期间有无数次决策。例如，在信息系统供应商选择上，邢钢事先确立了4个原则：是否有相同的专业化发展理念、是否具有长久发展实力和深厚的研发实力、是否能够提供产品和项目实施团队的一体化运作、是否能够提供贴切中国市场应用习惯的人机界面。戴鹤祥后来说，仅仅是选择合作伙伴，邢钢就花掉了一年时间。在戴鹤祥看来，这个时间花得值，“前面花时间，后期省功夫。”

　　进入信息爆炸的21世纪，科学决策的基础也出现颠覆性变化：一是要占有海量一手源数据；二是要对一手源数据进行深入分析和挖掘；三是要建立科学决策的数据模型。这一切都告别了手工时代，唯有借助信息化手段，才能建立起现代企业决策科学化的坚实基础。

　　在工业和信息化部信息化推进司司长徐愈看来，企业信息化决策是否科学化，主要取决于两方面，一是企业领导者的意识，二是企业转型过程中，对企业发展与两化融合如何相互结合的考虑。戴鹤祥也认为，邢钢之所以能够在信息化推进过程中取得较好效果，根本原因就在于，董事长和企业高层管理团队，对信息化建设的必要性和紧迫性有明确认识，同时在推进过程中坚持审慎原则，在不同阶段制定阶段性目标，而不是盲目投资。　　

　　管理要协同

　　当企业从单兵突进转型为产业链合作模式后，企业的经营模式从封闭走向开放。作为企业数字化神经系统的管理信息化，也被赋予了更为立体的涵义。“从田间到餐桌”的中粮集团，以全产业链版图不断刷新着传统的企业管理模式。

　　作为大型国有企业，中粮集团最突出的特点是，处于完全竞争性行业。国务院发展研究中心的专家评论说，中粮只能凭借自身实力去参与竞争。或许正因为此，中粮集团在所有央企中，并购重组模式最为丰富，成为央企改革的一块巨型实验田。中粮目前下设大型业务板块多达9个，包括中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等；同时下辖4家香港上市公司、3家内地上市公司，是中国食品工业百强之首企业。

　　2009年，中粮集团实施新的产业链战略，发起“从田间到餐桌”的安全承诺，建立“物料源头到销售终端”全过程控制体系，提高源头掌控能力，规范对生产过程中的风险控制。对于中粮这种基于“有限多元化”，而且“多元专业化”的产业链集团而言，与外部供应链伙伴之间的协同，具有越来越重要的意义。

　　管理如此庞大的产业链是全新课题。如何搭建一个两化深度融合的数字化神经系统，将集团的战略、策略，通过生产和管理的机制与流程，准确平稳落地，迄今仍是对中粮集团来的巨大挑战。

　　调查发现，中粮集团在信息化战略的制定和实施方面，具有通盘性战略着眼点，强调平台化管理的重要性。如同中粮麾下企业模式多样化，其信息化的平台管理体系，也注重对多种类、多层次系统进行集成的能力。在信息化建设平台化、应用系统化基本完成后，中粮的信息化目标，是要最终实现原料端、生产端、运输端、流动端、监管端等环节的无缝衔接，确保产品质量可追溯。

　　国家质量监督检验检疫总局总工程师张纲认为，中粮集团在保障食品质量安全的信息化手段应用上，进行了有价值的探索，对整个行业起到了示范作用；同时，信息化手段在中粮集团的集团管控和运营过程中，也发挥了举足轻重的作用。

　　在中粮集团信息化解决方案供应商、用友软件执行总裁李友看来，中粮集团所选择的“集中监控、柔性管理”的信息化建设和管理策略，是中粮集团成功实施“信息化带动产业链升级，打造中粮集团‘联邦制’信息化管理格局”的根本所在。　　

　　效益如何提升

　　无论是决策科学化，还是管理信息化，对于绝大多数企业来说都不陌生，但谈到生产智能化，要算是信息化的尖端课题了。所谓生产智能化，就是整个生产流程中的要素信息，在不离线状态下直接进入信息化系统，做到可保留可分析可追踪。

　　记者在采访邢钢时了解到，邢钢的线材产品都带有计算机可识别的条码，就相当于每个批次的产品都有自己的身份证。依据这个身份证，可以追溯到上一个工艺的批次，一直可追溯到原材料钢锭出自哪一个炼钢炉，以及这炉钢水的配方。

　　新闻用纸生产基地华泰纸业目前已实现全生产过程智能化，从原料到成品纸，再从成品纸包装到入库甚至到发货，全过程都是信息化系统的自动操作，几乎没有手工环节。记者到访生产现场，全程只见到两三个工人，总控室内也只有三四人。华泰集团董事长李建华介绍，华泰集团围绕造纸和化工主业，已经发展到涵盖多个产业，员工近2万人，资产总值接近260亿元，2010年销售收入超过180亿元。

　　生产智能化最大的好处在于，成本清晰透明，质量可控可溯。对传统制造业而言，以往信息暗箱主要集中在离线的生产和物流环节，也是企业成本效益的雷区。随着两化深度融合，精细化、智能化制造已经在中国企业逐步推开，企业的投入产出也随之可精准量化，“向经营要效益”的盲区在逐步缩小。

　　据华泰纸业介绍，推进生产智能化的总体步骤，可以分为三个阶段，分别是建立集团层面的整体管控平台；围绕产供销和设备管理等需求，建立ERP体系；将信息系统建设和工业控制系统运行深度整合，包括系统层面的数据对接和信息共享。

　　“最直接的数据是，我们的基础物料从以前的8万多种，优化到了3.4万种，客户档案从8000家规范到2100家左右，供应商档案从6000多家规范到3000多家。”李建华表示，华泰集团“十二五”期间将继续加大在信息化领域的投资，“会用超过5000万的资金，对我们现有的信息化系统进行优化改造和提升，全面实现信息化带动工业化走向科学规划和现代化的总体目标。”李建华说。

　　如果企业在信息化上的投入，无法得到综合效益的回报，将有损企业推进信息化建设和投资的信心和热情。反之，如果企业在实践“两化融合”的过程中，通过投资信息化，能够给生产经营带来综合效益的大幅提升，则企业就更愿意进一步投资，促进自身的两化深度融合，并带动整体产业链的信息化发展。

　　通过信息化手段，促进生产智能化，华泰集团的应用实践，具有一定的典型性和代表性。华泰集团目前已经成为全球最大的新闻用纸生产和提供基地。“近几年华泰的发展，在利用高新技术、高装备、高制造领域，做了大量投资。同时我们也在信息化发展上，进行了大规模的投入。”

　　据李建华透露，在“十一五”期间的信息化流程与控制方面，华泰集团的直接投资约为3500万元，“通过集团管控系统的建立，提升了公司的管理科学化和现代化，通过信息系统和工业控制系统的深度整合，实现我们集团工业化和信息化深入的融合，进而为智能制造提供基础和平台。”他说。

　　工业和信息化部信息推进司司长徐愈表示，提高转型升级的水平和能力，已经成为中国制造企业生存与发展的基本前提，信息化也已经成为当代企业实现转型升级的必由之路。具体到华泰集团信息化建设和“两化融合”水平，徐愈表示，“华泰集团在管理信息化、管理现代化方面的经验，值得总结学习和推广。” 　

　　名词解释2011两化融合深度行

　　“2011两化融合深度行”，由工业和信息化部联合科技部、财政部、商务部、国资委等部委，于2011年下半年启动的大型交流研讨活动。

　　该活动旨在总结“十一五”期间国内两化融合先进经验，并对先进行业、先进企业的两化融合水平和信息化建设措施加以推广，实现跨企业、跨行业的借鉴、学习，以及推广。工业和信息化部借助于该项活动的连续性举办，系统地了解和掌握我国两化深度融合的特点、发展趋势、成功案例，为相关政策的制定、目标的提出，提供数据和实际基础，并实现更有效地指导下一阶段两化深度融合工作的开展。

　　鉴于2011年是“十二五”的开局之年，“2011两化融合深度行”将主题思想定为“转方式，调结构，实现两化深度融合良好开局”，并根据不同地区开展两化融合的具体特点和具体进展，分别从制造业集成应用、信息技术促进生产和服务业发展，提高ICT支撑融合发展能力等角度入手，进行两化深度融合的经验交流。

　　“2011两化融合深度行”得到了国家相关部委的大力支持，同时，也得到了包括工业和信息化部电子科学技术情报研究所、北京时代计世资讯有限公司等研究机构的支持。在经验交流会举办过程中，亚太最大的企业管理软件提供商用友公司全程参与并协办了该次活动。