由中国企业家俱乐部与湖北卫视共同主办的“2012中国绿公司年会电视论坛”于2012年4月21日举行。上图为联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 由中国企业家俱乐部与湖北卫视共同主办的“2012中国绿公司年会电视论坛”于2012年4月21日举行。上图为联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志。

　　以下为演讲实录：

　　柳传志：我知道后面有很多大牌企业家，我从自己的亲身体会来说明我对于软实力的认识。90年代，我们国家的电脑产业很封闭，也不让外国人进来，主要是为了保护我们的民族工业，在90年代以后，国家打开了国门，国外的品牌，像IBM(微博)、惠普(微博)等大量进入中国，本来这些是民族工业的地盘，当时我们联想还是小企业，我们国家最大的品牌是长城，而一年间就灰飞烟灭了，当时联想公司大概占不到中国市场的2%，我们那时候如果和国际企业去抗衡的话，就等于是说在用一个小舢板和大军舰相比，后来我们认真研究，到底是退回去给别人做代理，还是跟外国企业对着干，后来我们反复研究的不是怎么干，而是我们出现了什么问题呢，研究以后我们就把自己的业务模式和组织架构彻底改变了，1994年把杨元庆挑选为事业部的总经理，从90年代开始，一直到2000年，这几年间，我们的市场份额逐渐占到了中国市场的27%，远远大于第二三四名的总和，我们在资产方面、在管理方面、在技术方面都是别人无法比拟的。我们的主要工作就是反复研究别人的案例，我们的成本主要在什么地方，后来，我们发现在库存时间占成本很大一部分，因为电脑的元器件不断的更新，怎样把元器件的库存时间缩短，又比如很大规模的研发我们投入不起，但是怎么根据市场需要，把成熟技术运用起来，这个我们能做到，所以我们在1998年推出了一键上网的电脑等等，总之是用我们的努力、追求，把它落实到我们行业分析的角度上，这是我们的努力，就是当环境不行的时候，通过软实力战胜我们的对手。

　　第二个故事是2000年以后，我们的市场份额就开始往下降，一个是外部环境，从外国进来一个竞争对手就是戴尔(微博)，戴尔来到中国以后，我们就连续打了两年半败战，我们在某些资源不够的情形下，进行了多元化发展，在这时候我们调整了战略，这是在2003年的时候，后来戴尔在中国就再没有在我们面前翻过身。

　　第三个故事就是我们2004年12月8号，我们的营业能力和IBM PC比起来能力不够，没有人相信我们会做好，很多人都不相信我们会做好，很多人都说老柳，你死了都值了，有一次我给中欧商学院的同学上课，他们有90个EMBA的同学，我请他们来判断，联想收购IBM PC业务之后的形势，我让他们之中认为这个收购能成功的人举手，当时只有有三个人举手了，其中有两个还是我们联想自己派去学习的。现在的结果是我们在并购前，联想的营业额是29亿美元，2011年的数据没有统计出来，因为我们是在4月21号是一个完整的财年，但是在2010年，联想在全世界的地位，原来在全球占的市场份额是6.8%，现在是14%，高居世界第二位，能取得这样的成功，除了我们有对行业的深刻认识以外，有一个问题是并购国际化大公司的文化磨合，所谓文化磨合就是中国人和美国人在一块怎么工作，不同部门的人在一块怎么工作。我们并购完之后，发生了金融危机，这个时候，公司内部的中国人和国际人士产生了问题，在这时候我们就有组织架构的调整，研究了一系列办法，原来联想的CEO杨元庆现在也担任了董事长，领导了一个配合得非常好的班子，这个班子是四个中国人，四个国际人士共同领导联想集团(微博)，这是一个非常好的战略，现在他们又自己贷款30几个亿买了联想8亿多股票，真正成为了联想的主人。这几个故事充分说明了软实力的重要，谢谢。