新浪财经讯 2012年3月1日-2日，由香港上市公司商会主办、上海证劵交易所、香港交易及结算所、上海上市公司协会协办的“2012上市公司企业治理论坛”在上海举行。图为中国光大控股有限公司执行董事兼行政总裁陈爽主题发言。

　　陈爽：各位领导、朋友们，非常荣幸出席第一次由中港两地联合举办的企业治理论坛， 可以和大家就中国上市公司的企业治理问题进行近距离地交流。今天这么多官员和上市企业的管理层到埸， 足以说明大家对企业管治问题的重视。

　　光大控股是香港上市公司， 成立于1997年， 至今已有15年时间， 母公司是中国光大集团。光大控股从当年设想成为控股光大银行(微博)和光大证券的载体， 到十年前逐步转变为以上市保荐和证券经纪为主要盈利来源的投资银行， 进而在近年积极发展跨境大资产管理平台， 期间经历了香港金融市场的惊涛骇浪， 见证了中国金融改革的跌宕起伏。公司目前以私募基金、创投基金和产业基金为主体的资产管理业务有很强的跨中港两地性质， 同时我们又是两家A股上市公司光大证券和光大银行的重要股东， 因此两地的企业管治要求和执行水平均对我们有很大影响。从上市公司的角度来说， 我们必须接受来自监管部门和投资者的审视； 同时作为一个拥有大量投资业务的企业， 我们又必须审视被投资企业是否有长期价值， 以及保持价值增长的机制和文化。换而言之， 就是企业管治。

　　所以， 我今天的主题就是‘投资者的选择： 企业治理是中国上市公司赖以持续发展的核心价值’。

　　中国上市公司在过去十几年快速发展。过去十几年是中国经济增长的黄金时期， 从1993年第一家国企青岛啤酒(微博)到香港上市开始， 2000年之后， 大量“巨无霸”国企， 包括中石油、中石化、中国人寿、五大商业银行等纷纷到香港上市， 进而在内地A股双边挂牌。2011年4月福布斯榜， 全球市值前100家的企业中， 全亚洲有16家， 其中中国企业有10家， 这10家名字前面都有“中国”两字。

　　但是， 我必须要说个“但是”， 套用调侃的话， 光“大”是不行的。大家还记得80年代， 日本实施政府主导型的市场经济取得极大成就， 它的经济实力达到顶峰时， 全球前十大银行中的七家都来自日本， 它她当时也是全球最大的债权国。大家可以想想， 今天把日本两个字换成中国是否适用。 当年日本企业的风光比今日的中国企业有过之而不及， 美国纽约的洛克菲勒中心都差点被改名叫作三菱中心。日本企业后来的衰败与世界经济和日本经济的大环境及结构性问题有很大关系， 但其所崇尚的“内部经营者经营(也就是自己管自己)”、“企业、银行交叉持股” 的企业法人治理体系， 导致市场监督功能的丧失， 却也是公认的其竞争力快速下降的根本原因之一。为什么能创造出世界最好品质产品的日本虽然发现了企业管治问题， 却始终解决不了？ 当扭曲的企业管治体系创造出庞大而对立的利益群体时， 改革会面临多大困难？这些都值得我们思考。

　　今天， 中国企业已经发展得足够快、足够大了， 中国文化也因此已经快速普及到大洋彼岸， 连美国对冲基金都起名Muddy Water Research (中文意思： 混水研究)， 开宗明义以在中国境外上市公司中“混水摸鱼”为主营业务， 沽空帐目造假、缺乏企业管治的中国公司进行获利。这时候， 我们应该清楚认识到， 企业管治已经不再是单纯的一个企业的问题， 也不再是个选择题， 企业管治水平代表着企业乃至国家的诚信。我们的盈利可以少点， 但我们的诚信一点不能少！

　　这就是我今天要说的第一点， 企业管治对快速成长的中国企业的必要性。

　　既然企业管治是必须的， 那么加强企业管治至少要有个着手点。这一点无论是港交所、上海证券交易所， 以及两边的监管当局都花了很大的力气。例如最近要求增加披露非董事高级管理层的薪酬状况、要求建立股东沟通制度、要求薪酬委员会和提名委员会大部份由独立董事组成并由独立董事担任主席等。这些都是很好的办法， 联同以前的各项措施， 可以有效增强上市企业运作的透明度。我也特意翻看了一些公司在1997年的年报， 今天中港许多上市公司年报中都有“企业管治报告”或“企业治理情况”的内容， 这在当年却是非常罕见的， 这也说明提升企业管治水平确实已经成为中港上市公司的共识。

　　当然， 仅仅靠外部的约束， 显然是不够的。上市公司要提升治理水平，还要处理好与股东、商业伙伴、员工和社区四大关联体的关系。

　　我们先谈谈股东关系。上市公司的管理层、大股东相对小股东而言， 天生拥有很大的优势， 无论是财力、网络、信息都不在一个起跑在线上。所以我们不要怪责中国股民和媒体的朋友们总是用望远镜看着我们， 把我们身上的毛病都放大来看， 因为这直接关系到切身利益的问题。当然， 我们很多上市企业也是用望远镜看着我们的股东， 但我想可能是拿反了， 所以几乎看不见， 以至都忽略不计了。为此， 上市公司企业管治中很重要的一点， 就是要保护小股东的利益， 让他们可以长期分享公司发展带来的收益， 不再长叹自己总是提款机。

　　每年我们要会见3、400个机构投资者， 帮助他们加深对公司战略发展及执行情况的了解。我相信港交所和上海证券交易所的领导们都很鼓励这项工作， 因为会见后， 通常投资者都会考虑买或卖我们的股票。而无论买或卖， 交易所总是有钱收的。由于许多机构投资者不仅是我们上市公司的投资者， 同时也是我们私募基金的潜在投资者， 于是我们经常被问一个问题： “私募基金的投资期动辄三年投资期加五年退出期， 而且还不象投资二级市场的股票基金， 可以随时赎回退出。我们怎样才能相信你不会让基金去投资一些关联的不良资产， 或是把大部份利益归入自己的口袋？ ”

　　我们的答案是： 一是制度， 告诉投资者我们能怎么做； 二是往绩， 向投资者证明我们已经这么做。

　　我们是在2001年设立深圳创投公司， 尝试着投资一些中小型的未上市企业， 到2004年正式设立第一个美元私募基金， 这期间是一个制度的摸索和建设期， 主要学习对象可能就是梁锦松先生黑石集团的内部资料。第一个美元私募基金‘中国特别机会基金I’的规模只有5000万美元， 只够今天在香港西九龙或是距离这里500米的黄埔江畔买一个2、300平米方的分层单位， 而且80%还是光大控股自己的资本。为了在制度上保护其它投资者， 我们要求管理团队必须从一开始就在基金中投入一定比例的风险资本， 与基金同进同出， 这也方便了团队成员互相监督； 基金投资过程中即使项目已有很大增值， 但一日没有退出并转化为现实的现金盈利， 团队就不能分享表现费； 团队的分享回报方法用合约形式签署， 让他们不用担心公司说了不算， 因为说了不算在中国一点都不难； 当然还有其它一系列的措施。这个基金后来为投资者创造了超过十倍的回报， 绝大多数的团队成员已在光大工作超过十年， 我们在此基础上发展了12个投资基金， 许多第一期基金的投资者继续成为了我们第二期、第三期基金的投资者。

　　我们称呼这些投资者和团队成员为“伙伴”， 而这种价值观在我们内部就称为“创造价值， 分享价值”。

　　刚才我们说了股东、商业伙伴和员工， 还有一个就是社区。过去二十年， 我不知道世界上还有哪个国家象中国一样， 发生了如此翻天覆地的变化。二十年前， 我们听邓小平说到“改革要胆子更大一点、步子更快一点”； 当年， 一部份要先富起来的人还没有富起来； 当年， 我只是一个从没有踏足过浦东， 刚刚走出上海大学校门的毕业生， 从没有想过能在这里， 面对这么多的精英来发表一场演讲。今天， 一切都成为了现实。但是， 在这么多人的命运发生变化的同时， 仍有多少个家庭仍仅靠着微薄收入， 千辛万苦地支持他们的孩子离开农村、进城市、上大学， 希望他们能过上好的生活， 也仍有多少家庭顶着中产阶层的帽子， 在计算每月房子还款的压力中艰难度日。

　　所以， 虽然郭美美伤了很多人的心， 虽然我们见到了报纸上专门刊出“老年人跌倒干预技术指南”， 教我们如何技术性地帮助跌倒的老人， 而又不用上法庭。但是， 我仍要说， 除了不要把钱给郭美美之外， “捐款”给慈善机构仍是应该鼓励的行为。无论个人或企业捐款多少， 最终怎么分配， 终究是有一部份钱到了需要它的人手中， 能够帮助到一部份的人。当然， 如果能够利用企业的业务优势， 直接设立能帮助到有需要者的社区计划， 这种努力更应该得到大家的鼓励。

　　所以， 这就是我今天要说的第二点， 上市公司要对股东、商业伙伴、员工和社区， 对我们的“伙伴”负责。

　　今天要大家谈的最后一点， 就是企业管治的持续性。

　　做个小测验， 我这里有一张10元人民币， 有谁愿意用1000元来买？ 没有， 看来大家现在对投资银行销售的东西都有戒心。但是为什么Facebook (脸书) 以2011年10亿美元的盈利、39亿美元的净资产， 能以800-1000亿美元的估值安排上市？　为什么投资者认为它去年65%的增长率具有持续性， 甚至将来还会有更好的表现？ 这一点， 无论我信不信， 反正很多投资者是相信了。

　　这种状态， 借用经济学家凯恩斯的话来说， 称之为兽性的冲动或者野兽精神(Animal Spirit) 。市场的不稳定性就源自于这种冲动， 投资者经常会受到市场的影响， 对一些企业或行业过度追捧或抛售， 然后造成市场繁荣与衰退的循环。但是， 在大多数投资者的字典中， 冲动却是魔鬼， 上市公司无论是盈利或是企业管治方面出现这种波动， 都将会是一埸灾难。这只要看看今天许多中国上市公司在美国的遭遇就知道了。

　　今天， 借助国家的发展， 我们的许多企业交出了令人咋舌的经营数据。以我们一些世界级的大银行来说， 年年都有20-30%的利润增长率， 完全脱离了质量越大地心引力越大的定率， 有的预期市盈率只有6倍， 市净率甚至低过1倍， 单纯看数据， 这些都是足以让投资者重涎三尺的对象。但是全球投资者却仍然如此谨慎， 如此小心翼翼。原因有很多， 但是他们对我们企业治理结构的长期性及有效性的怀疑， 一定是一个非常重要的原因。

　　作为一个在香港上市、又有国企背景的公司， 我们经常听许多人说到香港和内地在企业管治方面的差异， 甚至是差距。这里， 我们必须要正视两地在文化和制度上长久以来的差异性。 这就象你去香港，几乎在每个茶餐厅都能吃到的福建炒饭， 很漂亮， 用茄汁及奶油汁做得象太极图案一样红白相间， 但当我们去到福建时， 才发现当地根本就没有这种炒饭。但我更认为， 两地在这方样的差异， 其实更象在香港尖沙嘴的Prada、Cucci等名牌店， 其实香港有的内地都有了， 差别只在于在香港买东西、上车时都排队， 在内地有时排、有时不排而已。而这种差异， 我相信， 一定会随着两地的持续交流和互相学习、沟通而逐步消除。

　　最后我想说， 企业管治的核心价值终究不是看我们有多大， 每年能赚多少钱， 更在于能否维持企业长期健康的运作， 并抵御各种风险和波动带来的冲击。就象那些在世界品牌榜上， 已经存续了50年、100年的品牌一样， 可以因为一个人而兴起， 但不会因为一个人而倒闭； 可以不用把企业管治写入类似 《银行网点绩效考评服务标准创新与银行内部管理制度建设及领导权谋艺术提升完全手册》 这样的天书中， 却能让企业管治完全融入我们企业的文化和血液， 成为中国企业能持续长久发展的核心价值。

　　这就是我今天的演讲， 谢谢大家的宝贵时间。谢谢。