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胡葆森:企业培养核心竞争力需要大力创新

编辑:刘雪云来源:网纵会展网 发表时间:2012-09-19关注 次 | 查看所有评论

内容摘要: 建业地产股份有限公司董事局主席胡葆森(新浪财经 陈鑫 摄) 新浪财经讯 2012年3月28日-29日,由慧致天诚管理咨询有限公司主办的“2012(首届)中国领袖力年会暨“慧·中国”启动仪式”……

建业地产股份有限公司董事局主席胡葆森(新浪财经 陈鑫 摄)

  新浪财经讯 2012年3月28日-29日,由慧致天诚管理咨询有限公司主办的“2012(首届)中国领袖力年会暨“慧·中国”启动仪式”在北京举行。图为建业地产股份有限公司董事局主席胡葆森。

  胡葆森:尊敬的各位朋友大家上午好!我今天站在这里主要为两件事感动,一个为我的好朋友俞敏洪(微博)先生,两会期间我们有一次聚会,在企业沙龙上告诉我今天上午的事情,我在想民营企业都已经面临今天这样的形势了,还有人愿意为它做这么多事?所以为俞敏洪先生为民营企业解疑释惑这样的精神所感动,所以我今天应该说和在座同志们一样,专程赶过来参加这个活动。第二为我们能把这个活动举办的国家会议中心,而且来了这么朋友,为民营企业在各自探讨过程中学习精神所感动。所以我说知道这件事情之后,我中间虽然还有很多原因可以修改行程,但是推到很多事。因为让我开场,不是因为我讲的好,是因为我一会儿还要去机场,所以俞敏洪先生把开场任务交给我,所以我非常忐忑。

  我拿到题目之后,让我讲“领袖力”,我真的认真思考一下,因为领袖力和领导力确实有很大的差别,影响领袖和领导有很多不同,因为企业有很多领导,有部门领导、有分部门的领导、董事长也是领导、CIO也是领导,但是领袖力这个概念应该讲对近几年讲的不是很多,但确实我个人认为是非常重要的,待会儿几个媒体采访我领袖力用一个标签形容应该是什么?以我个人在商海奋斗30多年经验看,我个人认为领袖力就是这个企业的主心骨,就像坦克尼克号行进过程中遇到大风大浪的时候,船长一直抓住船不放,所有人员看到船长还在坚持,所以很多人为之感动,最后也没有放弃自己的工作岗位。领袖力在企业顺境当中不太显示超凡的作用,但是一旦企业遇到困惑、遇到危难的时候,领袖力表现更加突出和重要。

  所以让我形容领袖力就是主心骨的作用。反观中国改革开放三十多年,让企业前行的有很多因素,但是这里边最重要的,因为大家都知道战略,战略决定方向,战略对企业非常重要的。但是核心竞争力依然很重要,核心竞争力决定结果,我们发现一个规律,无论战略制定过程中,还是企业核心竞争力形成过程当中,有一件事情必须做的事情,就是企业团队的核心价值观,那企业核心价值观由谁来决定的呢?它的作用又是什么呢?刚才我们主持人也讲了,包括开篇短片也讲了,民营企业现在以我看大体分为从生存的状态来讲,或者现在状态来讲分为两类,现在90%甚至95%以上企业基本上处在为生存而忙碌的阶段,就是说你如果稍微不留神,稍微精神一走神或者一件事做不好,可能殃及你的生存状态。90%以上企业目前存在为生存忙碌的阶段,只有少数的企业现在已经解决生存的困境,进入发展的阶段。

  因为生存状态考虑的事情和发展状态考虑的事情不一样,昨天晚上跟著名的基金投资者鼎晖创始人之一,晚上聊天他知道我们企业今年20周年,也为我写了一篇稿子。实际在企业创办初期或者没有达到十年门槛的时候,考虑的基本当年的事,等一过了十周年之后一般每两三年做一个计划,每隔三年要制定一个规划,但是到20年的时点,我们基本是考虑10年以后的事,今年在月刊就写了一个《建业三十而立》。一种生存状态忙碌的,一种发展中状态忙碌的,发展中状态忙碌的人开始考虑几年以后的事。

  从另外角度看我的企业,大体分两类,一类战略导向型企业、一类是机会导向型企业,而现在纵观中国民营经济的阵容,进入房地产行业比较多,有说8万家、有说5万家大体可能有6万家,这6万家里每年都有项目在做的大约不到一半,那么这些企业以我来看分为两类企业,实际其他行业也是这样,一类就是战略导向型、一类是机会导向型。机会导向型有两种非常典型,什么有钱做什么、哪有钱就去哪?这是典型机会导向型企业行为方式或者做事方式,今天房子好做就做房子、明天汽车好卖就卖汽车、后天矿能赚钱咱们就挖矿,这是机会导向型企业。而战略导向型企业是在企业创办初期设定目标,或者发展过程中不断让自己战略目标越来越清晰,遗憾的是战略导向型企业在民营经济阵容中,以我来看至少在房地产行业比例低的非常可怜,6万家里边大概不到1000家,也就是2%不到。

  这样一来不难看出民营企业为什么平均寿命现在才三四年、五六年,遗憾的是导向的企业即使倒下之后,也还不知道自己为什么倒下。这是我这么多年一直思考有关企业生死的问题。经过这几天的思考,我尽量能够把领袖力在企业中究竟应该干什么事?实际毛泽东主席说领导干三件事,定方向、带队伍、抓典型,所以定方向还是摆在第一位,所以今天没有拿出原来要求让我谈谈领袖力与网络化问题,我想谈领袖力与企业共同价值观,我认为共同价值观是企业生死攸关的大事,所以我今天就讲讲个人认为非常重要的一件事。

  一、确立企业共同价值观

  大家看看价值观多么重要?不是我说多么重要。世界最牛的管理咨询机构麦肯锡他在为一个企业做管理诊断的时候,列这么一个图,也就是我们管理界非常知名“7S框架”,就是企业基本面,我们看这个企业是好还是坏,是先进还是落后,主要看它的基本面。这七个方面英文里边第一个字母都是S打头,所以叫做7S框架。七个方面里边共同价值观放在非常核心的位置,你就可以看到所谓最知名的管理机构,总结企业几十年甚至上百年企业发展规律性的东西,他们认为规律里边最重要、核心的位置就是共同价值观,这表明价值观在企业基本面中的作用。

  我们再看看《基业常青》里边说的话,第一章列了12大冥思,其中共同价值观和核心价值观的时候,基业常青是这么说的?“其实并没有什么放之四海皆准的价值组合,我不同公司应有不同的价值观,只要适用于本公司就都能取得成功”,你不能用一个价值观要求所有的企业,只要这个价值观让你像火箭一样,能够把你推进成功。我们对成功的解释有很多定义,我个人其中一个定义这个企业处在可持续发展轨道上,企业基本处在成功的状态,成功可以说是一种结果、也可以说企业一种状态,成功的状态就是价值观在这个过程中引导你不断的走向成功的状态。

  二、价值观与战略

  价值观在企业发展过程中间作用以后,我们都知道战略目标。我们再看看价值观是谁来设定的?就是企业的领袖,企业的领袖在企业发展过程中,综合所有团队人共同利益诉求,不断修正自己的方向,树立伟大的目标。一个企业战略制定过程中,首先创办企业的时候要看看你的想法,你的目标是什么?你的追求是什么?你的终极愿景是什么?你领执照企业为什么创立的?所以我们想清楚三件事。创办人创办企业初衷是什么?要想企业成为百年老店,百年之后企业目标是什么、愿景是什么?当然还要看看你和后来团队你的条件、能力、控制的资源、包括学习能力、整合资源能力等等。一个想你做的事、一个你能做的事你有什么条件、包括胆量、前瞻性这是自身素质和团队素质加在一起可以归纳这方面的事情,你认识多少关系、整合多少资源、胆量有多大、知识结构、团队能力等等,第三件事就是你所创业的环境,比如你在中国允许你做哪些事情?我想开个博彩公司现在不可以做,政府有很多事情允许你做但是也有很多事情不让你做。

  比如你想做的事情、你可以做的,你不能做这个战略能制定吗?你想做能做但是政府不允许做也不行,应该做的事情必须具备三个要素,要从图上直面看三个要素重叠越来越小,应该做的事远远比想做的少、比能做的事少、比允许你做的事少,同时具备三个要素的事情不太的,具备这三个要素事就是你企业能够做的。在哈佛大学有一个想法,来到哈佛就教你一件事Yes或No,就是做正确的事。所以企业战略制定者想做的事情就是你的价值观,你创办企业想什么?我三十年、六十年那个时候企业是什么状态?不一定都想做百年老店,假如我们平均寿命七年,有谁注册公司希望七年就关掉呢?没有。说的意思价值观在战略制定过程中,三大要素必不可少,而且排在首位。

  三、价值观与核心竞争力

  在企业核心竞争力层面上价值观重要不重要?大家知道什么是企业核心竞争力?就是企业砸不乱、搬不走、拆不开、让别人学不会的东西,能够称得上核心竞争力必须具备三种要素。 一种产品必须具有独特的价值,像我们新东方,新东方培训的学生英语独特的魅力,为什么现在这么多机构做不到新东方这样,因为新东方有独特的方式,它的产品传授方法或者传授内容是独特的,跟别人不一样。第二这种独特价值必须是一贯的、系列的,它的独特能力表现一系列、每年每月每日传授方法和传授内容,第三独特价值必须是难以模仿的。现在最先进的原子弹都能力模仿,很难有什么东西不可模仿的,硬性东西不可模仿的东西几乎没有,所以我们说难以模仿。

  一个企业核心竞争力怎么培育出来?核心价值观在企业核心竞争力培育过程中作用是什么呢?我们培育核心竞争能力是我们目的,一个企业都讲自己核心竞争力,核心竞争力决定企业成功的要素,正确的方向必须有核心竞争能力才能让你走到那个方向。核心竞争能力怎么培养?没有一个企业、没有一个组织不希望有核心竞争力,但是核心竞争力怎么培育的?核心竞争力要素里边最核心是独特,你这种能力在市场中、在行当当中是独特的、是别人没有的,你想你有别人没有的一定是创新的。一个企业的核心能力要强,它的前提是创新的核心竞争力。

  我相信俞敏洪走的这条路是前人没有走过的路,大家想想天天喊创新,国家也喊创新,也是一个人、一个组织的灵魂,但是创新能力又是靠什么培育呢?如果一个企业不能办成学习型组织不可能有创新,但是学习型组织又是怎么创建的呢?一个企业怎么把自己办成学习型组织,靠忧患意识。如果一个企业没有忧患意识,他愿意周六加班学习吗。忧患意识是创办学习型组织的前提优势,一个企业没有忧患意识不愿意坐在那里开晨会。

  忧患意识怎么培育出来的呢?定位,没有定位不可能让他意识到企业的方向,外语培训里边除了新东方以外,我都不知道第二名字是谁,这就是市场第一法则。我相信有99%人不知道世界第二高峰,实际就差了不到100米,为什么那么多人知道世界第一高峰是谁,不知道第二高峰是谁。自然界道理告诉我们市场不论什么行业往往知道第一,不知道第二。我们夸张地说定位,市场最终让第一生存环境和第二完全不一样,所以都想做行业的第一,因为都想做第一了,可能危机你生存状态。定位源于什么?因为有原因和价值,如果创办企业就不想做第一,那你团队不可能有忧患意识,没有忧患意识就没有学习型组织,我们每个行业都有非常平庸、死去不知道怎么死去,一开始没有把价值观与核心竞争力关系认清楚。价值观在里边的作用,实际核心竞争力的原动力是企业的价值观。

  我只是用三言两语,建业是一个非常典型的胸无大志、偏于安逸的企业生存20年,我企业简单不能再简单,用六个字可以讲清楚企业,在河南做100,所以这16年在一个地方干了一件事,未来在20年还是同样地方干同样的事,更重要价值观指引,一个人要想干多大事,能为一个地方老百姓做成一件事就已经很了不起,能力有大小,能力大的人全世界上市,能力小的地方可以找一个地方,甚至一个县、一个村也行。我是一个土老冒,为河南人民做点事就可以了,做中原城市化进程和社会全面进步的推动者。在河南做城市18城市、108县城,未来20年还是同样的地方干同样的事情,到30年可能进入500中心镇,最终让河南人民住上好房子,亲身经历告诉我核心价值观是企业领袖力需要做的头等大事,把这点心得今天分享大家,希望给大家一点启示,谢谢!

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